Asprova: 2008年1月アーカイブ

要らない物を整理する赤札作戦での最大の敵は人情。
「もったいない」
「もしかするといつか必要になるかも...」
こうした声が現場から出る。そこで赤札は管理担当や部外者が、人情を排し、冷たく厳しく淡々と貼るべきである。赤札を鬼のように貼ることから赤鬼と呼ぶ。

関連用語: 赤札

赤札作戦で使用するための赤い札のことである。赤札作戦とは「要る物」と「要らない物（不要物）」を分けることから始める。そして、ただ区分けするのではなく"目で見る整理"になっていなくてはならない。誰が見ても不要物とわかるように印をつける。この印が赤札である。赤札は、目立つ、危険、工場の垢に引っかけて赤色が使われる。一般的に赤札には「赤札になった理由」を記入して貼る。（図1）

図1　●記入例『ジャストインタイム生産革命指導マニュアル』、p.648より

関連用語: 赤鬼 、赤札置場 、赤札基準

不要物として赤札を貼られた物のうち、すぐその場で処理できない物や、生活活動の邪魔になったり改革活動に支障をきたす物を集め、一時的に現場から移動させる。この置場を赤札置場という。

関連用語: 赤札

不要物として赤札を貼る基準。まず、生産計画をもとに先1ヵ月あるいは先1週間という期間を決めて、その間に使うか否かで判断する。しかし一気に先1週間の基準で行うと、ほとんどの物が赤札対象物となってしまうのが通常である。先1ヵ月から始めるのが妥当である。また、毎月繰り返し生産の工場では過去1ヵ月、つまり前月使用しなかった材料や部品、機械設備ほか未出庫在庫品等は赤札対象物とする。

関連用語: 赤札 、赤札作戦

赤札作戦で貼られた赤札を集めて、処分内容をコンピュータ分析することをいう。赤札は不要物の表示であると同時に、問題の原因を知る貴重なデータである。
不要物を処分する際に、赤札をはがし、赤札に記入されている「区分」「品名」「理由」「部門」等をコンピュータ入力し図表化する。その項目は当然コード化されてなくてはならない。
例としては、「赤札貼付一覧表」や「理由別赤札明細リスト」等があげられる。（図2、図3）

図2　赤札貼付一覧表の例

図3　理由別赤札明細リストの例

不要物として赤札を貼られることがもっとも多いのは在庫である。これを称して赤札在庫という。赤札在庫はその状態によって不良品、死蔵品、滞留品、端材に分けられる。

関連用語: 赤札対処、在庫整理

JIT生産とは徹底したムダ取りである。そこでまず、工場や事務所にはびこるムダを表面化させること、つまり目で見てわかるような取り組みが必要となってくる。
なかでも「目で見る整理」といわれるのが「赤札作戦」である。材料や部品、機械設備や治工具、さらに資料や文書等、業務に関わるあらゆる物を「要る物」「要らない物」に明確に区分けし、不要物がひと目でわかるように「赤札」を貼る。これらを次々に処分し、最終的には本当に要る物だけが残るようにする

関連用語: 赤札基準

赤札作戦の最終目標は、身の回りから不要物（垢）を撤廃することである。その結果、工場の中には本当に「要る物」だけが残るわけである。また赤札作戦は全社的にかつ徹底して行わなくてはならない。手順は以下のとおり。

①赤札プロジェクトの発足
②赤札の対象決定
③赤札基準の決定
④赤札の作成
⑤赤札の貼付
⑥赤札対処と評価

これらがなされ、次のステップとしては「目で見る整頓」の看板作戦がある。（図4）

図4　赤札作戦の手順

赤札作戦は全社的に推進するうえで、その進行状況は常に把握されていなくてはならない。ゆえにその内容を書面化する必要がある。赤札作戦報告書は作戦結果を明記するもので、どんな品目に、どのくらい赤札が貼られ、何点が処分され、またそれにかかった費用等を、ひと目でわかるように一覧表にする。

赤札作戦の要★かなめ★はその最終的手順の対処と評価である。要らない物は即捨てるのがベスト。次に赤札が貼られた不要物をどのように処分するかを決める。この赤札対処が完了しなくては真の赤札作戦とはいえない。
対処方法は赤札対象物によって異なる。またその赤札の理由を把握することが肝心である。
まず、赤札在庫。不要在庫品はその状態に応じてa不要品、b死蔵品、c滞留品、d端材（簿外）に分別する。そしてaとbは廃却処分、cは赤札置場へ、dは要・不要を再判断、とする。サービスパーツ等は製品寿命との関連でそのまま保有。なお廃却については処分スケジュールも作成する。また経理面での検討資料として「不要在庫品一覧表」をつくることが望ましい。（図5）

図5　●記入例『5S指導マニュアル』、p.416より

次に赤札設備。不要品は在庫同様、廃却処分するわけだが、その前段階として、まず生産活動の現場から移動させることが先決である。また固定されている大型設備等は、赤札置場へ移動するには、かえって費用がかかり、運搬のムダも生じる。移動すべき時期・廃却すべき時期を再検討し、一時的に「凍結」の赤札を貼っておく。なお不要設備においても、「不要設備一覧表」は管理の面でも必要である。（図6）

図6　●記入例『5S指導マニュアル』、p.418より

関連用語: 赤札作戦の手順、赤札在庫、不要在庫品一覧表、不要設備一覧表

赤札作戦の目的は不要物の一掃。ゆえに日々の生産活動に「要らない物」すべてが赤札を貼る対象である。
製造部門では、原材料、加工部品、仕掛品、製品等の在庫、機械や治工具等の設備、さらには床等の作業スペースも対象となる。とくに、決められたロケーション以外、たとえば、通路の脇、棚の上もチェックすべきであろう。
事務部門であれば、文書類、OA機器、机や椅子、文房具、新聞・雑誌にいたるまで、微細に不要品を洗い出す。
1つのモレなく、徹底する姿勢が赤札作戦では重要である。（図7）

図7　赤札の対象

赤札作戦は全社総出で、実施すべきである。そのためには作戦の内容や目的を全社員に徹底的に浸透させる指導体制づくりが必要不可欠である。
最高責任者には社長か、製造担当役員、工場長等が就任し、以下赤札作戦本部長には生産部長、各セクションごとの責任者が支部長となり、トップダウン形式とする。
この体制を称して赤札プロジェクトという。

棚や置場における物の“整頓”方法の1つで、在庫や仕掛りの必要最低量・最大量がわかるように、壁等に赤のテープや塗料で印をつける。これを赤ラインという。この表示により、ひと目で不足か過剰かが識別可能となる。看板作戦の量表示の一環でもある。

生産とはどんな形をとるにしても、顧客ニーズがあってこそ利益を生む。いい換えれば製品を買ってもらわなければ製造業は成り立たない。世の中は多品種少量・変種変量がさらに細分化しつつあり、「売れた物を造る」買い手市場のマーケットイン思考が必須となってくる。
この考え方を製造現場における工程間の流れにまで取り入れたのが「引っ張り生産」。「後工程はお客様」はそのキャッチフレーズで、お客（後工程）がストア（前工程）で買った分だけ仕入れるスーパーマーケット方式の仕組みをいう。
生産計画は最終後工程のみに手配される。その生産結果を前工程は知らされ依頼を受けはじめて作業することができる。つまり後工程が造らないかぎり、前工程は造れない。また生産計画は常に実績情報として前に流れ、かつその時点での顧客ニーズと等しく、後工程には常に"お客様"が介在する。これはすなわちムダゼロで「必要な物を、必要な時に、必要なだけ造る」JIT生産の実現をも意味する。
ちなみにこの情報を流す道具が「かんばん」である。
一方、前工程からの「押し込み生産」では、生産計画は各工程ごとに手配され"工程独立生産"となるため、その実績が一律とはなりにくく、工程間に真の"お客様"情報が流れない。

関連用語: 引っ張り生産、かんばん

一般に「引っ張り生産」とか「引き取り生産」と呼ばれ、後工程が、必要な物を、必要な時に、必要なだけ、前工程から引き取るやり方である。前工程は引き取られた分だけ補充して生産する。

いわゆるスーパーマーケットの仕入れの仕組みと同様で、顧客の要求量に応じて生産するので、造り過ぎのムダが生じない。その手順としては、

①顧客の要求をもとに生産計画を立てる
②最終工程に生産計画を指示
③最終工程は必要な分だけ前工程より引き取り生産
④前工程は引き取られた分を補充
⑤後工程から前工程へ次々に生産指示が進行していく

ちなみにこの前工程・後工程間のやりとりの際、作業指示および管理の道具となるのが「かんばん」である。

関連用語: 引っ張り生産

機械整備の"可動"率を維持するには、給油の作業は適切に行わなければならない。治工具・刃具・金型等と同様に、給油作業の道具も使いやすいように、間違えないように、ひと目でわかるよう「目で見る管理」にすることが大切である。
しかも給油は、工場のすべての機械に発生するうえに、油自体には識別する手立てが少なく使う道具も類似しているため、油の種類を区別するには、No.による表示より、「色別整頓」が適している。
まず、種類ごとに色を割り当てる。その油を入れて運び給油する道具、給油する機械設備にいたるまで、色表示をする。オイル缶、小出し缶、給油具、給油口（給油箇所）そして給油かんばん等、どの容器に入っていても色で油の種類が識別できる。（写真1）

写真1　油の整頓

関連用語: 給油

不良の出ない仕組みを「ポカヨケ」と呼ぶのに対し、作業者がポカッとしていてミスを犯しても、ケガや事故が起こらないような仕組みを「安全のポカヨケ」という。どんなにルール化を徹底しても人はミスをする。またどんなに生産性が上がっても、品質が向上したとしても、安全無き発展はありえない。安全第一を実現するうえでも、この仕組み作りは重要である。
より安全を期すとすれば、「人離し」が究極の安全におけるポカヨケといえよう。

工程で起きた異常を監督者に知らせるための表示灯のことで、隠れた問題やムダを表面化、つまり明るく照らし出すことから、こう呼ばれる。
現場のリーダーは常に作業状況を把握していなければならない。また万一問題が発生しても即解決できる管理が必要である。そこでまず、即知らせる・誰でもわかる「目で見る」道具がアンドンである。（写真2）

写真2　アンドン

アンドンは、以下の4つに大きく分けられる。

①呼び出しアンドン...部品請求
②異常アンドン...組立の異常を知らせる
③稼働アンドン...機械の稼働を示す
④進度アンドン...作業進度確認

関連用語: 目で見る管理、異常アンドン

意識改革とは、人の意識つまり人の頭の中を変えることをいう。いままで経験や知識をベースとした固定観念や古い意識を捨てることから始まる。

不良・欠品・機械故障・作業遅れ等が発生した場合、その異常を知らせるためのアンドンをいう。主に組立ラインで用いられ、次のような手順で使われる。
まず、作業者が"呼び出しボタン"を押し現場監督者に知らせる。この時、通常アンドンは黄色に点灯する。引き続きラインが停止すると、代わりに赤色のアンドンが点灯する。そして問題が解決したらアンドンを消す。
比較的短いラインと長いラインとでは、その形式が異なる。具体的には"タクシー方式"と"ハイヤー方式"があげられる。

関連用語: アンドン、飛行機方式、ハイヤー方式、タクシー方式

ポカヨケを実践するうえでの、基本的仕組みの1つ。
不良につながる何らかの異常が発生した場合、機械設備の働きや機能を停止させて、不良を未然に防ぐことを意味する。

関連用語: 不良停止

段取り改革・改善における"治工具交換・簡素化"の1手法である。交換作業の中でもっともムダなのは、ボルトの取り外し・取り付け。ボルトをなくすことがベストであるが、どうしてもボルトが外せない場合、「小ナット」「Cワッシャ」「ダルマ穴」等の工夫をして、「ゆるめて取り外し、1回転で取り付け」を可能とする。これを「1回転締め」という。内段取り改革・改善に位置づけられる。

多工程持ちの流れ生産で、1個ずつ、工程の順序に従って規則正しく造ること。"1個流し"とも呼ばれる。

関連用語: 1個流し

ワークにいろいろな加工をつけて、1個ずつ完成品にすることで、流れ生産、1個造りの根本的条件である。と同時に、JIT改革の第一歩となるべく「徹底したムダ表面化の思想と技術」でもある。まず、現在の設備レイアウトや作業のやり方で、1個流しを試してみる。ロット単位の作業ではわからなかった運搬のムダ、大型機械のムダ、動作のムダ、造り過ぎのムダ、在庫のムダ等、いろいろなムダに気づく。その結果、これらのムダを取り去るために、工程順の設備機械を並べる"ライン化"、"立ち作業"や"多工程持ち"・"多能工化"、そして"U字ライン"へと改革・改善していく。

関連用語: 1個造り

工具を使い終えて手を離すと、同時に整頓も完了することをいう。基本原理は、八百屋や魚屋で見かける金銭カゴ。天井から釣銭の入ったカゴをゴムで吊るし、客から金を受け取るとカゴを引き寄せ、中に金を入れ釣銭を取り、手を離す。するとカゴは元の位置に自然に戻る。"元の場所に戻す"という動作と神経が省ける、戻しゼロの整頓方法といえる。
この戻さなくてよい整頓は組立工場でよく見かけられる。自動車の部品組立工具はほとんど上から吊るしてあるし、家電や電子機器メーカーの電気ドライバーもその例である。
一般に使用工具を使用点にもっとも近い位置に、"バランサー"等を用いて吊る方法がとられる。

関連用語: 無意識原位置復帰

一発段取りとは、一発切り替えともいわれ、段取り替えで発生するいろいろな作業をすべてワンタッチの動作で行うことをいう。これは段取り替え時間を限りなくゼロに近づけることを意味し、100秒未満を一般に一発段取りと呼ぶ。
これを実現するための段取り替え改革には、以下のような「段取り替え5つのゼロ化」がある。

①歩行のゼロ化
②内段取りのゼロ化
③ボルトのゼロ化
④直列作業のゼロ化
⑤調整のゼロ化

関連用語: シングル段取り

いくら5Sを実践するといっても、時間をかければよい結果が生まれるものでもない。生産活動を続けながらの改革ではなおさらのこと、その手際の良し悪しが決め手となる。たとえば、2時間単位で清掃チェックをする場合に30分も1時間もかけて行うようでは、かえって生産に支障をきたす。要はいかに短時間の5Sを習慣化させるか。その1つに「5分間5S」の考え方があり「1分1S運動」と称している。

関連用語: 5分間5S

物の運搬や取り置き等を総称して物の移動と呼ぶ。移動はムダの大きな要因であり、取り去ることが第一。仮に取れない場合は、少しでも小さくすることが必要となる。

関連用語: マテハン

工場のスペースを通路と作業区に分ける際、まず安全性を考慮しなければならない。とくに重工業では重要な事項である。ゆえにその区画線は、事故から命を守る役割を果たし、"命線"とも呼ばれる。そのため区画線は直線ではっきりと目立つように引かれる。「命線は踏まない、横切らない運動」の安全指導も必要である。

関連用語: 区画線

組立工程等において、誤って仕様とは異なる品物を取り付けてしまうことをいう。1日数回の品種切り替えがある場合に、作業者の“ポカミス”として起こりやすい。不良1次原因としてとらえられる。
作業場に多品種の部品が混在していることが要因となることが多い。たとえば、回転式の部品ラックを作成し部品を整理・整頓する。品種ボタンを押して必要な部品だけが取り出せる仕組みを作る等の改革・改善が考えられる。

未加工ワーク取り付け以外の作業はすべて機械化された状態で、ワークを入れてセットし機械のスイッチを押すだけが、人の作業になることから、「入れ入れ作業」という。

関連用語: 着着作業

目で見る整頓方法の1つ。表示看板がNo.や文字で識別できるのに対し、その看板や置場・ライン工程、機械設備・治工具まで、生産作業上関連する物すべてを色分けすることで、物の流れ、管理の単位がひと目でわかるようにする。

流れ生産に切り替えるにあたり、機能別の機械設備や離れ小島の作業それに大型の設備を小型化して、工程順に機械設備を並べたラインの中に組み込むことをいう。

上からの改革とは、「JIT生産」のようにあるべき理想像を掲げ、これに現状を合わせていくやり方で、上から下を引っ張り上げる型であり、トップアップ型という。上からの改革は、トップアップ型の改革といえる。

関連用語: 下からの改革

「働く」という言葉は、人それぞれの仕事観によっても個人差がある。その考えは、必ずしも実質的利益に結び付くとはかぎらない。一応就業8時間を費やせば、"働いた"と感じる人もいれば、"汗"が労働の証★あかし★と考える人もいる。単に時間だけを費やす考えは、"動かず"であり、汗をかくだけは"動き"でこれら両方ともムダといえる。「働く」とは付加価値をつけ、実質的利益を生み出すことをいう。これに対し「動かず」とか「動き」とは付加価値をつけない作業のこと。たとえば次のようなことがある。

●重い部品を運ぶ
●作業を終えた部品を数える
●床に積んである部品を台車に載せる
●後工程に渡すために、部品をビニール袋に入れている
●前工程からもらった部品を、ビニール袋から出している
●今日の仕事が終わったので、得意気に明日の分を造っているこのように作業といわれる中には、「動かず」「動き」それに「働き」の3つがあり、「動かず」「動き」の2つをムダといい、「動き」のみが付加価値となる。つまり人が動いて働きになるの意味がある。

関連用語: 働き

作業は"動き"といわれるムダと"働き"といわれる付加価値と、2つからなり、動きをしていることを「動く」と呼ぶ。作業の中で動くことが多ければムダが多いことであり、これをなくすか少なくすることが必要となる。

関連用語: 働く

単に動いているだけの機械。人の作業でいう"動き"と同様で、付加価値をつけるどころか作業の一部を人手に負っていたり、不良が出ても判断できず停止しないため人の閑視が必要であったり、ムダをつくり出す結果となる。

関連用語: 働く機械

内段取りとは、段取り替えを大きく内段取りと外段取りの2つに分けた場合の1つである。これは機械設備を止めなければ、できない段取りをいい、その作業を内段取り作業、その作業に費やす時間を内段取り時間という。
一般に「段取り時間」とか「段取り作業」といった場合、この内段取り時間や作業を指すことが多い。

関連用語: 外段取り、段取り替え

内段取りにかかる時間をいい、単に段取り時間ということもある。

関連用語: 外段取り時間

文書整頓の1つで、1年を経過した保管文書を利用活性度の高い上段の引き出しから活性度の低い下段に移動させることをいう。
その際、不要文書は廃棄することはいうまでもない。

関連用語: オキカエ

生産を物の流れからとらえた場合の1要素を「運搬」という。材料や部品等工程上の品物の位置が変化することで、物の移動を伴う。一般には、工程内での停滞と停滞の間が運搬となる。

関連用語: 停滞、マテハン

効率的な生産を行うためには、物が停滞することなく流れていなくてはならない。ところが物の置き方・整頓の仕方次第では、ムダが発生しその流れ具合に影響を与える。これを数値化したのが「運搬活性示数」である。運搬・停滞等のムダが多い置き方は活性示数が低く、活性示数が高くなるほどムダが少ないことを意味する。各作業工程の活性示数を求めることで、ムダ取り対策の目安とする。（図8）

図8　運搬の活性示数

関連用語: 運搬の活性度、台車置き、箱置き、バラ置き

在庫品や仕掛品は、物が停滞している状態を示しており、停滞があれば、必ず運搬というムダな動きが生じる。こうしたムダの原因となる運搬そのものをなくす必要があるが、少なくとも、在庫品や仕掛品をできるだけ活きた状態にしておくことを心がけたい。これは動かしやすい物の置き方のことで、「運搬の活性示数」と呼ぶ。

関連用語: 運搬のムダ、運搬活性示数

JIT7つのムダの1つで、レイアウトのまずさ、取り置きや積み替えなどに伴って発生する、物の移動のムダを総称したもの。運搬やマテハンは、生産性を著しく引き下げる原因となり、移動を繰り返すことで、キズや打痕などの不良を生む。根本的には、機械設備のレイアウトを見直し、運搬をなくして、マテハンを最少にした流れ生産化にしなければならない。

関連用語: 運搬の活性度

必要文書類の管理の仕方には「保管」と「保存」の2とおりがある。保管文書とは現在の業務に使用中のもので、保存文書は業務に直接関係ないが参考資料として主に用いられる。そして随時行われる文書整理の際、あらかじめ決められた選別基準（その時点での使用頻度・保管期限等）によって、保管文書から保存文書に分類し直すことを「オキカエ」という。
オキカエは次の点がポイントとなる。

①保管場所と保存場所が別である
②保存文書の所在と中身が明確
③保存年限があらかじめ決まっている
④保存箱に文書内容、期限、担当を明記
⑤保存のルールを守る

関連用語: ウツシカエ

"どこに、何を、いくつ"置くかを記入した看板で、各置場に掲示される。看板作戦の"場所表示"の1つ。工程間の仕掛置場はもちろん、外注業者が納入する際にも目印となる。（図9）

図9　●記入例『ジャストインタイム生産革命指導マニュアル』、p.660より

物の置き場所を明示かつ区分けするために引く。
在庫品や治工具類等の置場における品目別の区分け、棚の定位置、台車置場、仕掛品置場等のほか、作業台の上にも線引きする。
一方これらの置場線は、改革・改善によって変わる可能性もあるので、アクリル板等の長持ちするものより、はがしやすいテーピングが適している。（写真3）

写真3　置場線

関連用語: ペンキ作戦

材料・部品置場では、一般的に納入（投入）され現場で使う分が取り出される、"投入""取り出し"という2つの物の流れがある。この"取り出し"やすさを考慮した物の置き方に「製品別方式」があり、置場を生産ラインで使われる形と同じにすることから別名「置場のライン化」と呼ばれる。
製品単位に区分、棚等を配置、必要部品もまとめて整頓するので、現場への部品供給がスムーズになる。ただし、同一の物でも分散して置かれるため、発注や納入が比較的難しい。
また"投入"に力点を置き、物の機能・種類ごとに整頓する「機能別方式」がある。これは逆に発注や納入は集中管理しやすいが、部品供給には"探す"というムダな動きが生じる。

関連用語: 製品別置き方

"遅れ"とは「必要な時に間に合わないこと」で、生産の作業遅れ・納期遅れ等を指すわけだが、これはJITの定義に反するばかりか、対外的な信用度の問題となり企業存続の致命傷ともなりかねない。
「遅れゼロ」はゼロ・ベース発想法による"納期保証"の構想で、あらかじめ定められた生産時間の基準つまり顧客要求に基づくタクトタイム、リードタイム、納期等を遵守すること、すなわち"ジャスト　イン　タイム"を意味する。これは人の心構えに大方寄与するといえ、意識化が第一の課題。5Sの躾づくりの徹底が決め手となる。また「停滞ゼロ」の必要十分条件としてとらえられる。

関連用語: 停滞ゼロ

生産計画をもとに、各工程展開をして作業計画をつくり、これに基づいて生産する方式。JITによる引っ張り生産とは逆の意。情報先行型の生産は、計画どおりに加工し、次の工程へ運ぶ"前工程押し出し"方式となる。これを押し込み生産という。
"必要な物を、必要な時に、必要なだけ生産する"という考えは一見JITと共通しているように見えるが、計画の一部に変更があると全体を見直さなければならないし、そのうえ情報が先行するため、変化に弱く、どうしても在庫を認めることになる。
手順は、次のとおり。

①顧客の要求をもとに生産計画を立てる
②各工程・外注業者・購入業者ごとの生産計画を立てる
③工程別生産計画を製造部門に配布
④現場に作業指示
⑤他の工程に関係なく生産
⑥作業済品を後工程の要求に関係なく押し込む

関連用語: 引っ張り生産、引き取り生産

“表”と書き、“オモテ”と呼ばせる。「表にする」といい、作業の進行状況・問題点等を表面化し、把握することを意味する。たとえば、標準作業組合せ票。これはタクトタイムを基準として、人と機械の仕事の時間的経過を表にするためのものである。

改革の進捗状況を把握・管理できるように、改革項目をまとめ、各内容、担当責任者、実施着手日・納期・結果（確認）の欄を設け一覧表にしたもので、「目で見る管理」の1つである。これを掲示し改革方針の統一を図るとともに、推進会議で改善案を検討する叩き台ともなる。
なお、改革項目は巡視時などに洗い出し、あらかじめメモしておく。図10にその例を示す。

図10　●記入例『ジャストインタイム生産革命指導マニュアル』、p.712より

関連用語: 5S改革項目一覧表

改革の手順は、まず現場に立ち「なぜなんだろう？」という疑問をもち、大いに悩んでチエを出し葛藤（コンフリクト）が始まる。
そして情熱をたくわえ、改革を実践していく。
このように疑問をもち、葛藤し、情熱をつくり、改革していく周期的な手順を改革サイクルという。（図11）

図11　改革サイクル

関連用語: 革新のスパイラル回路

改革活動の実績を、改革前・改革後の比較写真や図等を用いて、ひと目で内容が理解できるようにまとめた表のこと。提示項目としては次のものがあげられる。（図12）

図12　●記入例『5S指導マニュアル』、p.398より

①改革前の現場状況を表す写真・図
②改革後の現場状況を表す写真・図（ただし写真は改革前と同じ位置から撮る"定点撮影"が原則）
③改革前の問題点
④改革点
⑤改革にかかった費用
⑥改革効果

改革推進体制において、統合司令部となり、目標の設定・導入手順や方法などを形づくり、現場での実施・運営をフォローしていく。メンバーには工場長・部長・課長クラスが適任。
こうした体制組織を称するほか、実際に改革会議の場として設けた部屋のことも指す。
JIT推進室と同義。

関連用語: JIT推進室

改革はまず、旧★ふる★い体質における固定観念を捨てることから始める。そこで一度心を白紙に戻し、"意識改革"を行う。その導入ポイントとなるのが、以下に示す「改革の基本精神十箇条」である。

①つくり方の固定観念を捨てよ
②できない理由より、やる方法を考えよ
③いい訳をするな、まず現状を否定せよ
④パーフェクトを求めるな、50点でよい、すぐやれ
⑤誤りはすぐ直せ
⑥改革に金をかけるな
⑦困らなければ"チエ"が出ない
⑧"なぜ"5回、真因を追求せよ
⑨1人の"知識"より10人の"チエ"を
⑩革新は無限である

一般に「納入かんばん」という。組立ラインのように数多くの部品をラインへ引き取る場合に用いる。とくに、外注メーカーからの引き取り部品を扱うことが多いのでこう呼ばれる。引き取りかんばんの一形態。（図13）

図13　外注部品納入かんばんの例

ナットを少しゆるめただけで金型を外すことが可能なボルト。金型替えの作業時間を短縮することができる。（図14）

図14　ナットを取り外さない改革

通路に面したドアーが急に開いて、作業者がぶつかるという事故は意外に多い。
そこで扉が開閉する位置に線を引き、注意をうながす。これを「開閉線」と呼び、危険予知ともなる。（写真4）

写真4　開閉線

関連用語: ペンキ作戦、方向線

改良保全とは、Corrective Maintenance の略で故障が発生した際、二度と同じ故障を起こさないように、設備自体の体質改革をすることである。このために、設備の劣化を少なくして、信頼性を向上させるほかに、日常点検がやりやすいように設備自体を変えたりする。

生産工程を物の流れからとらえると、「停滞」「運搬」「加工」「検査」に分けられる。つまりモノ造りは加工だけから成り立たつわけではない。リードタイムの内訳として加工にかかる時間は秒単位である。ハイスピードで高価な機械を導入しても大した変革にはならない。顧客の短納期要求に応えるためには、まず「停滞」の回数・時間を無くすかもしくは大幅に短縮することがキーポイントとなる。
購入した材料を倉庫に在庫する＝停滞。材料を倉庫から作業場に運ぶ＝運搬。前のロットが終わるまで待つ＝停滞。数秒の加工。次の工程に運搬されるまでの待ち＝停滞。製品倉庫に運ばれる＝運搬。さらには大ロットであればあるほど、作業場が離れていればなおさら、停滞のムダがふくれ上がる。停滞は運搬のムダも助長する。製造リードタイムを短くするにはこの停滞を排除して、加工（カコウ）→運搬（ウンパン）→加工（カコウ）→運搬（ウンパン）の"カウカウ生産"にしなくてはならない。（図15）

図15　カウカウ生産

関連用語: テカテウ生産

ポカヨケ対策の中で、作業の回数や部品の個数等、あらかじめ良品基準となる数量を決め、この基準との差異で異常を感知する方法をいう。

関連用語: 残数方式、定数検出方式

企業革新（イノベーション）をしていく時の疑問意識、葛藤、情熱、改革のスパイラル回路をいう。

関連用語: 改革サイクル

生産で、原材料や部品に形状的な、または科学的・物理的な変化を加えることにより、付加価値を高めること。変化を加えるだけの「狭義の加工」と、部品や組立品の組み付けや組み合せでさらに付加価値を高める「組立」に大別される。
加工が付加価値そのものであるために、加工方法の改革に着眼されないことが多い。改革には、その加工の本質的な機能をVA手法等により改革する「理想型」と、加工の作業内容を改善するような「分析型」のアプローチがある。（図16）

図16　加工の分類

加工不良の1つで、本来ならば完成品に付加しなければならない加工がなされていないことを指し、「加工モレ」とも呼ばれる。いわゆる作業の手落ちで、ある工程ごとすっかり飛ばしてしまっている「工程落ち」と、工程内のある作業だけを忘れてしまう「作業落ち」とがある。穴あけ作業の穴個数不足等が代表例。「加工落ち」は不良原因のワースト1にあげられている。

関連用語: 加工ミス

作業は、一度定着すると、その本質的な機能が次第に忘れられ、“作業を行う”という行為だけが独り歩きを始め、加工についているムダの改革がなかなか実施されない。たとえば、設計変更がなされたのに変更前と同じ数のビスを惰性で使用したり、溶接や溶着等、ビスを使用しないでも十分な加工にビスを使用することは、「その作業の本質的な機能」「その部品の本質的な機能」をいつも問い質して、加工時に必要最少限の時間と費用で加工することが求められる。

材料を製品にするには、いくつかの加工をつける必要がある。このことを加工度といい、製品にすることを加工の度合いを上げる、つまり加工度を上げるという。

加工能力とは、直当たり定時内で完成可能な数量のことをいう。次の式で求められる。

加工能力＝稼働時間／（ワークの完成時間（個）＋刃具交換時間（個））

手順どおりに決められた加工をしたが、間違えた加工をしたり加工の精度が100％出ていなかったり、加工自体に支障があった不良のことをいう。
たとえば、ボール盤を使った穴あけ工程で、ドリルの入り込みが不完全のまま戻してしまう等、作業の良・不良を作業者の勘に任せているケースが多い。まず良品の基準を明確にし、設備機械にリミットスイッチ等を使い、不良を警報する仕組みを取り入れる必要がある。

関連用語: 加工落ち

段取り替え作業をワンタッチ化する1方法。テープレコーダの"カセット"挿入・取り出しを応用した仕組みで、固定方法が簡素化される。金型の標準化やピンによる嵌合など、取り付け部の形状を改善する。ボルトゼロ、位置決め調整ゼロともなる。
プレスの金型や成形機の型取り付け・取り外しに用いられる。

関連用語: ボルトゼロ

機械設備の稼働状況を示すアンドンのことをいう。通常、正常に稼働している時は緑色の「運転中」が点灯している。何らかの異常が起きると、作業者が現場監督者に知らせる"呼び出しボタン"を押し、黄色のアンドンが点灯する。さらにその異常の原因を表すボタンを押すと、それに該当する赤色のアンドンが点灯しラインが停止する。（図17）

図17　稼働アンドン

生産指標の1つ。
JIT生産方式では「作業＝動き＋働き」の中で、動き＝ムダ、働き＝付加価値と定義されるように、「動」「働」の文字は同音対義語として使い分け、後者が改革のキーワードとなっている。
よって「カドウ」と表記する場合も、「稼動」「稼働」の2とおりの解釈があり、「稼動率」と「稼働率」も異なった意味をもつ。これらは通常、生産にかかる所要時間を単位として求められる。稼動率は次の式で表す。

稼動率＝稼動時間／操業時間×100％

しかし、稼動時間の内訳は、稼働時間およびムダな時間を含むため、稼動率を基準に"能率向上"を施策すると、単に動かす時間だけを増やす残業による労働強化や、機械設備の"自動化"など、"見かけ"は生産性が上がるが顧客不在の物造りとなり、かえってムダを増幅させ、コスト高も招きかねない。
一方、稼働率では作業内における付加価値比率で求める。すなわち正味加工度、"働き"度といい換えられる。算式は以下のとおりである。

稼働率＝稼働時間／稼動時間×100％

※稼働時間＝サイクルタイム×顧客要求数
つまり真の稼働率とは顧客要求高＝産出高を絶対条件とし、かつ生産性アップを実現するには、まず7ゼロに基づく"ムダ取り"が先決であり、稼動時間＝稼働時間＋ムダゼロとなる、稼働率100％により近づけていくことを理想とする。

関連用語: 可動率、故障ゼロ

故障ゼロの指標の1つ。「機械設備を動かしたい時（必要な時）に正常に動かすことができる」度合いをいい、機械設備の生産保全度・作業効率をも意味する。以下の算式で表す。

可動率＝停止故障なしの実稼動回数／顧客要求稼動回数×100％

顧客要求高に基づく稼働時間を稼動時間で除し、ムダの比率を割り出す「稼働率」は、実作業における"ムダ取り"の目安となるのに対し、「可動率」はその"ムダ取り"の実績評価といえる。また「カドウリツ」と区別し「ベキドウリツ」と呼ぶこともある。ジャスト　イン　タイムによる流れ生産を実現するには、故障ゼロすなわち可動率100％が決め手となる。

関連用語: 稼働率、故障ゼロ

文書の保管・保存は"探しやすさ"が基本。その決め手となるのがファイルの表題による分類である。
なかでももっともポピュラーでよく使われるのが「カナ文字分類」。まず表題名の第1音をアカサタナ...の行別にし、それをアイウエオ...に音別、さらに細分化したい場合は表題の第2音で区分けする。（図18）

図18　カナ文字分類

関連用語: コード別分類、主題別分類、地域別分類

「人離し」を謳い全作業を機械化しても、それが単なる“動く機械”では完全無人化はなしえない。不良を出しても動き続けるため、人の監視作業が必要となるからだ。この監視は付加価値を生み出さない手待ちのムダで、「閑視」と呼ぶ。

清掃は機械設備の故障を未然に防ぐためにも欠かせない作業で、そういった安全・保全活動とは切ってもきれない関係にある。ゆえに日常的にも単に「キレイにする清掃」だけでなく、点検業務と組み合わせた"清掃点検"を行うことが望ましい。機械設備の何らかの異常を感知する仕組みにしていくことから、「感知する清掃」と呼ぶ。（図19）

①モーターに「ウォーン、ウォーン」という唸り音がし出した
②回転部に「カリーン、カリーン」という金切り音がし出した
③回転部に「ガク、ガク」という異常回転音がし出した
④プーリー部分で「パタ、パタ」というベルト音がし出した
⑤モーター部や制御盤などからキナくさい臭いがし出した
⑥いつも臭いのない職場に、洗浄液の「ツーン」という臭いがし出した
⑦回転部や摺動部から、コゲくさい臭いと煙が出始めた
⑧機械や設備本体に手で触れると「ブルブル」といつもより大きな振動を感じた
⑨機械や設備の振動の周期に、いつもと違う「ガタ、ガタ」という振動音が入り始めた

図19　感知の内容

関連用語: キレイにする清掃、清掃保全

点検は保全係だけの仕事ではない。作業者は、作業者自身が使っている機械設備のことを一番把握しているはずだし、またそうでなくてはならない。作業の一環として常に点検を念頭においておくべきである。まず、人の五感を働かせて異常を察知することから始める。機械の発する音、臭い、振動、錆、カビ、変色…。「おかしい！」と感じることが大切であり、これを「感知する点検」という。

JIT生産方式の機能の1つであり、ジャストインタイムを実現し維持するための道具として位置づけられる。一方そのシステムの特異さから「かんばん」だけが独り歩きし、JIT生産方式の代名詞ととらえられがちだが、これはあくまで俗称である。
「かんばん」は、物品目を表示する看板的機能と、その生産情報つまり作業指示を行う伝票的機能とをあわせもつ。よって置場表示である"漢字"の「看板」と区別し、"ひらがな"で表記する。従来の生産情報システムとしてはMRP、統計的在庫管理手法の発注点方式が上げられるが、いずれも安定需要下における予測法であり、情報だけが先行する傾向が見られる。もちろん情報源は"顧客の要求"であるが、工程・業者別に生産計画を立てるため、実際には各々の作業進度が異なり、滞留在庫や欠品等が発生する。また通常、前工程優先の「押し込み生産」の形をとり、たとえ需要変動があっても、一旦作成された生産計画によって造られた仕掛りは"ムダ"となって残る。
これに対し、かんばんでは後工程が"必要な物を、必要な時に、必要なだけ"前工程から引き取る「引っ張り生産」を原則とする。"顧客の要求"をもとにした生産計画によりまず最終工程が作業する。その造った分（引き取りかんばん）を前工程に"引き取り"情報として伝える。前工程は引き取られた分（仕掛けかんばん）だけ補充生産する。つまり後工程の作業進度により生産するため、常に生産計画＝実績情報であり、"情報の流れ"と実際の"物の流れ"が一致することになる。
その各工程・業者間における情報交換の道具が「かんばん」で、必ず物についてまわる。いい換えれば「かんばん無しでは物を造れない・運べない」仕組みとなる。品目・数量・作業指示等が明記され、物の流れに沿って存在する。また「かんばんの在る所に"仕掛り"在り」といわれ、かんばん枚数はすなわち仕掛りの量であり、生産の現状を知り現場改革をする手がかりともなり「目で見る管理」としても有効である。
そしてかんばん1枚のロット数および枚数を最少限にし、発行・回収を細分化することが、計画変更に対応しJIT生産を維持する決め手となる。
ルールとしては、①後工程引き取り、②引き取り分前工程生産、③100％良品、④生産の平準化、⑤現物表示、⑥改革ニーズ発見の道具、の6つにまとめられる。
ちなみにかんばんはプレート形である必要はなく、箱、台車、等さまざまな形で応用できる。（図20）

図20　組立と加工でのかんばん運用例

関連用語: 後工程はお客様

ひらがなで表記する"かんばん"は造り過ぎのムダをなくしJITの引っ張り生産を実現するための道具として位置づけられる。大きくは"引き取りかんばん"と"仕掛けかんばん"に分けられ、外注や異なるライン等、工程間の作業指示、連絡には必ず、現物と一緒に移動する。
狭義には、工程内で作業を仕掛けるために用いるかんばんを意味し、一般にはこの仕掛けかんばんをかんばんと呼ぶ。専用ラインもしくは、汎用ラインで切り替え時間のほとんどない工程への作業指示に用いる。（図21）

図21　かんばんの種類

物を表示するための道具であり、5Sの看板作戦では、"どこに（場所表示）、何が（品目表示）、いくつ（量表示）"あるか、誰が見てもひと目でわかるように、物の置き方を標準化し、置場を整頓するために用いられる。むろん、生産活動に"要る物"が、その対象であり、もっとも効率よく"決められた場所に（定位）、決められた物を（定品）、決められた量だけ（定量）"の3定が原則となる。
看板の種類には、所表示・番地表示等の置場看板と棚品目表示・物品目表示、最大・最小量表示等があげられる。
またこの看板は"漢字"で書き、"ひらがな"の「かんばん」と区別する。「立て看板」「表示看板」「3定看板」とも呼ばれる。（写真5）

写真5　看板

生産活動に必要な物は"探しやすく使いやすい"ように置かれていなくてはならない。そこで誰でもひと目でわかるように物に表示をする。それが「看板」であり、看板作戦とは物を"どこに（場所）、何が（品目）、いくつ（量）"あるかわかるようにすることをいう。5Sの「整頓」の代表である。
これは物の表示や置き方であると同時に、問題や異常もすぐわかる「目で見る管理」となり、いい換えれば「目で見る整頓」として位置づけられる。通常、「目で見る整理」の赤札作戦と対で行う。
またこの看板は"漢字"で書き、"ひらがな"のかんばんと区別する。「立て看板」とか、「表示看板」それに「3定看板」等とも呼ばれる。
作戦の手順は次のとおり。

①置場の決定...機械のレイアウトや物の流し方を基準に、物の置場を決める。使用頻度の高い物はラインの近くに配置する
②置場の整備...不要品を処分したり、荷姿・置き方の工夫、出し入れの仕組み作りなど、物の活性度が高まるように置場を作り変える
③場所の表示...物が"どこに"置いてあるか表示するための看板をつける。「所番地表示」「置場看板」等
④品目の表示..."何を"置くか、置く物と置く場所に品目表示の看板をつける。「物品目表示」「棚品目表示」等
⑤量の表示..."いくつ"置くか制限し表示する。「最大量表示」「最小量表示」等
⑥整頓の習慣化...整頓が乱れないようにする。「戻しやすさを考慮した整頓」「徹底した躾づくり」「5S全体の習慣化」

なかでも看板作戦の最大のポイントは、生産の効率をふまえた「決められた場所に（定位置）、決められた物を（定品目）、決められた量だけ（定量）」の3定を守ることである。

かんばんは物の内容を示す名札であると同時に、作業進行を知らせる情報札でもある。この情報札を回収したり、項目別に整理・整頓して一時的にストックするための道具をかんばんポストという。
たとえば、引き取った分だけかんばんが外される。これらを準備ポストに回収。かんばんが定数になったら注文書を発行。注文済のかんばんを発注済ポストにストックする。業者は納品書とかんばんを交換し現物につけて指定場所に納入する。
外注業者や購入業者にまでかんばんを強いることができない場合、ポストはその代理店の役割を果たす。

必要最少限のかんばんの数。多すぎるとかえって在庫のムダが生じる。枚数は平準化生産を前提として求められる。

かんばん枚数＝日当たり数量×（リードタイム＋安全日数）／パレット収容数

日当たり数量＝月産数量／稼働日数

リードタイム＝生産リードタイム（加工時間＋停滞時間＋運搬時間）＋かんばん回収リードタイム

安全日数…ゼロもしくはなるべく少なく
パレット収容数…収容数はなるべく少なくし、かつ納入回数を増やす

かんばんはJITを守る道具であるから、かんばん管理はムダ取りが前提。大ロット生産に導入してもそれは混乱を招くだけとなる。かんばんの使い方には次の6つのルールがある。

①後工程引き取り
後工程が必要となった物を前工程に引き取りにいく。→引き取りかんばん
②引き取り分前工程生産
後工程が引き取った分だけ生産する。→仕掛けかんばん
③100％良品
工程内で品質をつくり込む、不良を出さない仕組みを取り入れる。→品質保証
④生産の平準化
生産のバラツキをなくし、安定した生産を維持するために、徹底した"品種"と"量"の平均化を図る。→平準化生産
⑤現物表示
必ず現物と一緒に動く。→目で見る管理
⑥改革ニーズ発見の道具

かんばんの枚数を減らすと、欠品やラインストップ等が起こる。問題を顕在化し、真因の改革につなげる。

「自働化」へのステップの過程を、人と機械の作業区分でとらえた場合、「機械化」とは「人手」による作業の一部を機械に置き換えることを意味する。人と機械との共同作業だが、依然「人手」中心の状態となる。

関連用語: 自働化

機械設備も在庫と同様、赤札（不要品）の対象となる。ただし、機械設備の整理については赤札作戦上次の点に注意しなければならない。
まず赤札設備は生産活動以外の場所に移動させることが先決。しかし大型機械や固定化されている機械等は移動するにもかえって余分な費用がかかってしまう。この場合、現場改革上支障をきたさないかぎり、暫定的に「凍結」マークを貼付しておき、廃棄・改造等の、対処の再検討をする。小型機械や作業台に関しては、キャスターをつけて移動の活性化を図るなどの改善策を練る。また「不要設備一覧表」をつくり管理することも必要である。

ある工程の仕事をやりたいが、機械や人が作業中で、手待ち状態にあることをいう。このような状態が発生する原因は、①前工程と後工程の能力バランスが取れておらず、後工程が遅いために生ずる手待ち、②工程の集結と分散（離合・集散）により、1つの工程に複数工程から物が集結するために生じる手待ちがある。前者に対しては、前後工程の同期化を図り、かつ後工程の能力を超える前工程の生産ができない"引っ張り生産"にしていく。後者については、工程バランスも大切であるが、複数工程の「ライン化」を図ることがポイントである。そのためには、設備の小型化が求められることになる。

関連用語: 手待ち

刃具や工具の置場設定の1つに、これら道具を機械単位に分散して置く方法で「分散置場」があるが、これは比較的使用頻度が高く、機械の専用刃具・工具であることから「機械持ち」と呼ばれる。

関連用語: 分散置場

ペンキ作戦において、スペースを区分けする"線引き"は、その規制効力を高める意味でも、目立つ色を用いることが望ましい。とくに事故から作業者を守るべく"命線"ともなる、区画線・開閉線・方向線などは"黄色"で印す。これを「黄線★きなせん★表示」という。

関連用語: ペンキ作戦、白線表示

部品や工具の置き方の1形態。ほかに製品別置き方（ライン化）がある。機能別置き方とは、たとえば工具であれば、それらを機能別に分け、同一、もしくは類似の機能をもつ工具をグループ化しておく。この置き方では、工具の取り出し、戻しが集中管理できるので比較的やさしいが、段取り替え等のために工具を集めようとすると置場の中を探すことになる。従って、この置き方は個別生産に向いている。

関連用語: 製品別置き方

ムダ取り改革が進まずにイライラした時には、機能を見つけ、それ以外はムダといった逆説的ムダ発見法を実践する。このムダ発見には、①"3現"の原則の実施、②作業の問いかけ、③機能の問いかけ、④本質機能以外はすべてムダの問いかけ、⑤ムダ作業への問いかけ、を徹底して行う。ムダが見つからないのは、現場で発生している何がムダか理解できない、ムダが滞在化しておりなかなか表に出てこない、ムダが出ているのに気づかない、ためである。（図22）

図22　逆説的ムダ発見5つのポイント

機械や作業台がいつでも移動可能なように、キャスターを取り付けることをいう。機械を固定してしまうと、ワークが移動する造り方となり、ダンゴ生産になりやすい。キャスター作戦での注意点は、機械に合ったキャスターを選ぶこと、作業のレベルを変えないように取り付けることの2点。（写真6）

写真6　キャスター作戦

さすらい歩くキャラバンのように、あちこちの作業をして回ること。“人手不足”を名目に行われるこのキャラバン作業は、全体の流れを考慮しないため、在庫の原因となる。

給油は機械設備の保全3要素の1つ。JITによる給油の基本は、機械を正常にかつ効率的に稼働させるために、「必要な油質を、必要な補給時期に、必要な補給量だけ」供給することである。この油質、補給時期、補給量の管理をスムーズに行うには、目で見る管理であることが大切で、「給油ルートの色別整頓」や、「給油かんばん」は有効である。もちろんこの作業時には、油モレや油質の濁り、給油口の清掃等の点検も忘れてはならない。（図23、図24）

図23　油の色別整頓

図24　給油かんばん

関連用語: 油の整頓

関連各業者の納入対応を評価したもの。積載方法・納入回数・輸送ルートの観点からチェックし点数をつけ、改革の目安とする。（図25）

図25　●記入例『ジャストインタイム生産革命指導マニュアル』、p.673より

多品種化は時代の流れ。その多品種化に対応するには、量をこなすラインと、品種を造り込むラインとを完全に分けて、より細かなライン化対応が要求される。そのためにはP-Q分析や工程経路図でライン化構想をし、設備のライン化を徹底する。たとえば、組立ラインでは混載1個供給やマーシャリングといった部品供給を採用し、作業方法はバトンタッチ方式にする。また加工ラインでは、品種の切り替えを意識しないくらいの一発段取り、つまり段取り替えゼロが決め手となる。

清掃の基本。ゴミやホコリ、汚れにまみれた工場にはあらゆる面で問題・異常・ムダが潜在化する。これらを表面化し常に正常な状態を維持するためにも、日常の清掃は欠かせない。
まずはホウキで掃き、雑巾で拭く。いわゆる「キレイにする清掃」を業務の一環として習慣化することが大切である。床や通路、機械設備を磨き上げることから「ピカピカ作戦」とも呼ばれる。

関連用語: 感知する清掃、清掃保全

金太郎アメとは“平準化生産”の俗称で、品種と量の徹底した平均化を意味する。生産計画も月単位だけでなく、日当たり、時間ごとに、より細かな予定を立てる。同一品種を連続してダンゴ生産せず、多品種をどれも均一に工程が進められるように、ラインに組み込む。その結果、リードタイムは短く、かつ生産チャンスが多くなるので、納期変更にも対応しやすい。

区画線とは、通路と作業区、A作業区とB作業区など、異なった領域が明確にわかるように区別するため引いた線。一般的には白線か黄線★きなせん★で引かれる。（写真7）

写真7　区画線

関連用語: 置場線、命線

完成された3S、すなわち"清潔"の究極レベルをいう。
不要な物を捨てて整理する、乱れた物を元に戻して整頓する、汚れた所を清掃する、という習慣的考え方（3Sの習慣化）は、あくまで"事後対策"である。そこから一歩踏み込んで、「なぜ捨てるのか」「なぜ乱れるのか」「なぜ掃除するのか」という単純な疑問から、"真因の追求"をし、問題の根元を絶ち、二度と発生しないような"予防"をする。たとえば、不要品が発生しない・戻さなくてよい・汚れない仕組みを取り入れる。いい換えれば「捨てない整理・乱れない整頓・汚れない清掃」に変えることである。
5Sは整理・整頓・清掃・清潔・躾の五拍子が揃ってはじめて効力をもつ。ただし清潔は整理・整頓・清掃の3Sを維持するための概念であり、躾は整理・整頓・清掃・清潔の4Sの習慣化を意図する。よって3Sの取り組み方が5Sの実現の鍵といえる。

関連用語: 3Sの習慣化、汚れない清掃

1品種大ロットといっても、資本運用の面から限度がある。そこで目安となるのが経済ロット。金利、保険、税金、保管費、陳腐化費用等の「在庫維持費用」と、製造事務作業費、機械段取り費、材料ロス、取り外し費用等からなる「段取り費用」とのバランスを考慮し、その総費用が最少になるような数量をいう。しかし大ロット前提の経済ロットは得策とはいいがたい。
工場では多くの部品を扱う。そのうえ多品種少量の時代、さまざまに部品が変わる。こういった品種の切り替えに対応し、在庫投資を抑え、経営資本の回転率や利益率を向上させるには、できるだけ小ロット体制が望ましい。製造リードタイムを短くすることも肝要で、小回りのきくモノ造りが要求される。ある単一工程だけを考えるのではなく、工場全体、また販売も含めた会社全体を考えた時、より小さなロットが経済的ロットといえる。（図26）

図26　経済ロット

棚や台に"傾斜"をつけて物を置く方法をいう。通常、作業する側・取り出し側を下げる形となり、FIFOや使用点近接化が実現できる。また物が取りやすい仕組みであるため、ムリ・ムダな動作を省く作業改革となる。（図27）

図27　部品の取り出しの改革

目で見る整頓の1つで、とりわけ治工具の整頓方法として用いられる。治工具の整頓の仕組みは"戻しやすさ"が決め手。ひと目で瞬時に戻す位置を確認できるように、治工具の"形の跡"を保管場所に描きその位置を印す。（図28）

図28　形跡整頓

関連用語: 治工具の整頓

直定規、マイクロメータ、ダイヤルゲージ、ノギス等の計測具は狂いのない精度が要求される。ゴミや汚れがつかないような保管と防錆が必須である。例としてはゴムシートによる保管があげられる。（写真8、図29）

写真8　計測具の保管（ゴムシート保管）

図29　計測具の種類

7ゼロ生産発想法におけるコンセプトの1つである「災害ゼロ」から派生した考え方で、「事故ゼロ」とほぼ同義。
安全はすべてに優先する。ケガゼロは物造りの目標ではなく、前提条件といえる。ケガは減らすのではなく、絶対にゼロでなくてはならない。そのためには以下のような取り組みが必要である。

●安全・保全に関する教育（意識化）
●作業の標準化（ルール化）
●ルールを守る習慣（習慣化）
●ケガ・事故の起こらない仕組み作り（仕組み化）

また5Sの徹底と機械設備の故障ゼロも不可欠である。

関連用語: 事故ゼロ、災害ゼロ

通称、「でかんしょ生産」と呼ばれる。生産計画において月末にしか生産量を示していない場合に起こりやすい。月の前半には部品加工をして、月末に集中して組立作業をする方法。ダンゴ生産ともなるので不良も多いし、製品在庫もできやすい。

関連用語: でかんしょ生産

作業過程の1つ。次のワークに進む準備段階として、1ワーク完了するごとに、機械が作動した箇所や取付治工具等を作業開始前の位置に戻すことをいう。人手がかかるこの作業はムダな“動き”ととらえられ、自働化の1機能である。

一般に誤りがないか調べることをいい、個々の品目の良品・不良品、またはロットの合格・不合格の判断を下すことをいう。取り扱う品目ごとに各種の方法を用いて測定した結果と判断基準とにより良否を決める。製造過程における位置づけから、受入検査、工程検査、最終検査、出荷検査の4つに分けられる。
検査は、不良を顧客に流さないための、いい換えれば"100％良品"を生み出すための作業でなくてはならない。もちろん全数検査が望ましい形である。
実際には、大ロット生産時代から、合理的と謳った統計学による「抜取検査」が横行している。これは形式だけの、"手抜き"検査である。不良ゼロは適えられない。
また検査の内容は不良とミスのレベル、諸対応策によって次のようにも区分けできる。

①無検査...実施していないか、形式だけのもの不良が社外に流れていてクレームに追われる
②分別検査...良品と不良品を分ける検査クレームは減るが不良は減らない
③情報検査...不良が出たら、それをフィードバックして、不良が出ないようにするバッチでの不良対策では、代表的不良対策しかとれない
④自主検査...工程内で検査し、その場で不良対策をする工程外に不良を流さず、かつ二度と不良を出さない
⑤源流検査...人間が仮にミスをしても、不良につながらない仕組みにするミスをしても不良とならない強い体質になる

不良ゼロを実現するためには、"不良をつくらない検査"、不良の原因を断ち切る"源流検査"を実施すべきである。

JIT改革とは、いい換えれば"現場"改革のことである。机上での改革は空論にすぎない。まず、現場に入って実践することから始まる。「JITとは...」と理論を話すことでもなく、それを聞くことでもない。また、「整理・整頓」等のポスターを書くことでもなく、現場を単に見て回ることでもない。現場改革とは現場に出て、Doit、「やる」ことである。

関連用語: 体の改革

5Sの躾とは、「決められたことを、いつも正しく守る習慣づけ」と定義される。これは単に「ルールを正しく守ること」を強制するのではなく、現場の主体性をいかに引き出すかという「伸ばす躾づくり」を基本とする。
また躾は「叱る」ことでもあり、「伸ばす躾」のためにはその「うまい叱り方」を心がけなくてはならない。
ここでは逆に「下手な叱り方」すなわち「現場をダメにする12の言葉」を以下に示す。

①「オレの言うことが聞けないのか」→思考力を無くす言葉
②「お前たちには、無理だよ」→変革を妨げる言葉
③「失敗は許されん」→挑戦意欲を取り去る言葉
④「よけいなことをするな」→存在価値を破壊する言葉
⑤「これだけは覚えておけ」→自由な発想を奪う言葉
⑥「今度、間違えたらクビだぞ」→向上心を止める言葉
⑦「そんなことだから...なんだ」→後悔している心に反発を起こさせる言葉
⑧「そんなことは常識だよ」→たえず周囲ばかりを気にさせる言葉
⑨「部長が、そうは言ったって...」→混乱を招く言葉
⑩「そんなことは、お前に関係ない」→自主性を疎外する言葉
⑪「何が言いたいんだ」→話の腰を折る言葉
⑫「この失敗は誰が責任をとるんだ」→失敗した人をたたきのめす言葉

現物の見本を表示し、材料・部品、作業等の良否を確認する際の目安とする。ひと目で識別可能で、作業効率も上がる。
たとえば、圧力計のOKマークや不良の現品をさらしたさらし首等がある。（図30）

図30　標準書確認から現物表示確認への改革

不良となる原因を突き止め、同じミスを二度と起こさないような仕組みを作業工程内や機械の中に組み込む。その仕組みの過程で検査が同時進行する。この"不良をつくらない検査"を"源流検査"と呼ぶ。

関連用語: 不良ゼロ

通称、「引き取りかんばん」。場内工程間で部品を引き取る際に用いられる。工程と工程の連絡かんばんといえる。
単一部品用から、組立順に複数部品を並べる「序列引き取りかんばん」があって、形も内容物に応じて、プレート式のほか、箱や台車を使うこともある。

品種別ライン化構想のために描く図。ワークがどのような機械や設備を使って作られるか、その経路を示したもの。同一もしくは類似した工程手順をとる部品をグループ化、ライン化する際の基礎資料となる。この共通ライン作りをグループ・テクノロジー化もしくは略してG/T化といい、そのラインをG/Tラインと呼ぶ。品種ごとの切り替え、段取り替えのムダ取りに役立つ。

関連用語: P-Q分析、流れ線図

作業しなければならない工程が、何かの理由で止まっている状態。工程の順番待ちを「工程待ち」と呼ぶ。工程待ちには、①機械・人（能力）待ち、②物待ち、③作業方法待ち、の3つがある。ロット数になるまで待つのは、ロット待ちで、区別している。（図31）

図31　工程待ちとロット待ち

関連用語: ロット待ち、作業待ち

ポカヨケ検知機器のうち、非接触式に分類される。対象物としては、光を通さない物体だけでなく、光を通す物体も扱うことができる。検知方法には、2個の光電スイッチ間の光を遮断して検知する「対向方式」と、反射光を利用する「反射方式」がある。（図32、図33）

図32　光電スイッチの対象・検知・機能の関連

図33　光電スイッチの検知方法

JIT生産を目指す現場改革の基礎となる活動。
整理・整頓・清掃・清潔・躾の5つの機能からなる。これらの頭文字がすべてSであることから総称して5Sと呼ぶ。多品種化、品質向上、原価低減、納期厳守、安全性向上、可動率向上等の生産の謳い文句はすべて5Sを徹底することから始まる。
なかでも整理・整頓は基礎の基礎であり、赤札作戦・看板作戦など一対で行い、根本から現場を整え直すことをいう。
清掃は日常の掃除を徹底するという改革以前の問題である。
一方、清潔は整理・整頓・清掃の3Sを維持するためのレベルを表し、躾はその4Sの習慣づけを意味する。
また5Sは効率的な生産の体制づくりであると同時に、問題・異常がすぐ認識できる仕組みをもつことが必要で「目で見る5S」でなくてはならない。（図34）

図34　目で見る5S

5S推進体制のブレイン的存在。5Sに関する深い知識を有し、5S隊長や5S点検隊をサポートする。（図35）

図35　コンパクトな5S推進体制

関連用語: 5S推進チーム

5Sの具体的施策を実際に現場で取り組むこと。「5S作戦」とも呼ぶ。「5Sセミナー」「5S見学会」「5Sコンテスト」等を開催したり、5S月間を設定するなどして、全員参加の気運を高める。そのためには綿密な5S推進計画を立てる必要がある。（図36）

図36　5S推進計画

関連用語: 5S運動宣言

全社員に対して5S運動の開始を宣言すること。
文書での通達も可能だが、社長の情熱を伝えるためにも、月例会等、社員全員が揃った時に直接話すほうがよい。会社の現状、将来の展望、そして今なぜ5S運動を決行する必要があるのか、社員のヤル気を引き出すうえでも、社長の生きた言葉が望まれる。全員が集まりにくい場合は、幹部会で宣言、それをVTRに撮り各工場や営業所ごとに見る方法もある。

関連用語: 5S運動

5Sの改革ポイントを指摘した表。5Sパトロール隊等の巡視によって発見された問題点の内容と、その改革案を記入し、定点撮影した現場の証拠写真を貼付して掲示する。なお写真は5Sの効果が目で見て比較できるように、改革前・改革後の両方を貼る。（図37）

図37　●記入例『5S指導マニュアル』、p.394より

関連用語: 5S指摘表

5Sの進捗状況を管理するための表で、各5S指摘表による改革項目を一覧にしたもの。改革内容、担当者名、改革着手日、改革納期日、確認日等を記入する。（図38）

図38　●記入例『5S指導マニュアル』、p.396より

関連用語: 5S指摘表、改革項目一覧表

5Sに限らず、改革とは強制するのではなく、自らが十分に理解したうえで自主的に行わなくては、真の5Sはなしえない。
なぜ5Sなのか。その重要性を認識させ、具体的には何をやるのか、社内啓蒙・教育することが必要である。たとえば、次のような方法がある。

①標語...全従業員から5Sについての標語を募集しこれを掲示したり社内報に載せたりする
②ポスター...社内掲示用のポスターを作成、食堂、会議室、そして各職場の目につく所に貼る
③社内報...5Sに関する内容を積極的に掲載する
④5Sニュース...事務局が中心となって5Sニュースや5S新聞を発行する
⑤外部講師の教育...とくに社長・役員・幹部・職長クラスが、5S運動のリーダーたるべく講習を受ける
⑥VTR・書籍...5SについてのVTRや書籍を購入し、回覧する
⑦朝礼・夕礼での5S1分教育...職長クラスが受けた教育内容を1つひとつのコメントにして、毎日の朝礼・夕礼時に1分間にまとめて伝える

またこれらは5Sを習慣化する"躾づくり"ともとらえられる。

5Sの最終的な目的は習慣化、つまり日常の業務の中に組み込むことであるが、手始めにはまず、ある一定の集中期間を設定して、全社的に徹底した導入をすることが望ましい。一般的には1ヵ月を単位に計画を立てる。これを「5S月間」という。
1年のうち2～4回ぐらいの目安で設定。月間中は「5Sチェックリスト」等を基準に、毎週、工場全体の5Sの度合いを検証する。また各職場別にも行い月末にその結果を発表したり、「5Sセミナー」「5S見学会」「5Sコンテスト」等もその間に開催する。

5S評価を各職場ごとに行い、その結果（チェックリストによる採点結果）を発表し優秀な職場は表彰することをいう。こうして5Sの進捗状況にランクづけをすることで、5S意識を高める。

関連用語: 5Sチェックリスト、5S評価、5S表彰制度

5Sの各作業を具体的に項目化し、それぞれをいかなる"サイクル"で実施するか、たとえば随時・毎日・毎週・毎月等の期間があり、それを表に記したものをいう。また、この実施サイクルごとに作業を分類して「5Sチェック表」を作成する。（図39）

図39　●記入例『5S指導マニュアル』、p.384より

5S推進体制において、実際に5Sを実行する部隊のことで、現場リーダーや一般職からなる。現場で5S改革しながら5S理論を深めていくための即戦力である。

関連用語: 5S推進体制

5S改革きっぷと同義。

関連用語: 5S改革きっぷ、5S改革項目一覧表

百聞は一見にしかず。「目で見る5S」もしかり。5Sの進捗度合い、乱れ等を知る道具として、写真はもっともわかりやすく説得力がある。指摘表からチェックリスト、社内報にいたるまで、5S啓蒙には欠かせない。（写真9）

写真9　5S写真

関連用語: 5S写真展

5S写真班を推進体制の中につくり、5S改革前・後を撮影しておく。通常、年2～4回ぐらい。現場に貼る指摘表、社内報への掲載に使用するほか、それらをまとめて「5S写真展」と称し、食堂等全員が集まる場所に展示する。また形態としては、現場の人々が撮影した写真を中心に展示する「ミニ写真展」や、コメントが自由に書き込めるスペースを設けた「5Sフォーカス」等がある。（写真10）

写真10　5S写真展

関連用語: 5S写真、5Sフォーカス

5Sの導入はまずその推進体制を整えることから始まる。5Sを推進するための組織づくりを意味し、トップ自らがその推進委員長となり、全社的に進めることが不可欠。また、5Sはあくまで各職場の業務改革の基礎づくりであるから、「職制に基づく」体制を築くことが重要である。（図40）

図40　JIT生産導入での5S推進体制

関連用語: 5S実行部隊、5S推進チーム

5Sを徹底して実践するために組織化される。「5Sスタッフ」とも呼ばれる。5S推進体制の体系によって、その職制や機能も異なるが、基本的には5Sを通した現場教育、躾づくり、5S標準化、5S技術指導、5S道具づくり等の業務を行う。

関連用語: 5S推進体制、5S委員、5Sスタッフ

5Sをより活性化・習慣化させるためには、5Sの"躾づくり"が推進の鍵となる。またこの躾づくりを「目で見る躾」としてサポートする道具のことを「5S推進ツール」という。次のようなものがあげられる。

●5S標語
●5Sバッジ・5Sリボン
●5Sマップ
●5Sスケジュール
●当番札
●5S作業サイクル表
●5Sニュース
●5S改革きっぷ
●5Sポスター
●5S写真
●5Sステッカー
●5Sミニ標語板
●社内報5S記事
●5Sポケットマニュアル

関連用語: 躾づくりの道具、5Sステッカー、5Sバッチ

5Sは自分の作業現場はもちろん、工場全体にいきわたらなくてはならない。また5Sは推進チームだけの仕事ではなく、職場の1人ひとりが実践していくものである。そこで全社的に責任を共有する意味から、毎日、個々に5Sの担当区域を定め、「当番制」とする。この日程を組んだものを「5Sスケジュール」という。

5Sを推進・維持するために、特別に編成されたスタッフのこと。広義では、5Sを通して現場改革に関わる人々すべてを意味し、全員がスタッフということになるが、通常は「5S推進チーム」や「5S企画室」のメンバーのことをいう。
5S運動の指導的存在で、推進計画を作成し、改革の先頭に立つ。もちろん、そのリーダーにはトップが就任する。

関連用語: 5S推進チーム

5S推進ツールの1つで、5Sの定義や標語を表したステッカー。目にとまる場所・誰もが通る場所に貼るのがコツである。（図41）

図41　5Sステッカー

関連用語: 5S推進ツール

5Sの度合いを診断する基準であり、チェック項目と具体的内容、その診断結果である採点欄等を表にしたもの。5S評価の道具として用いられる。また「5Sコンテスト」「5S表彰制度」の際の資料ともなる。
職制に応じて工場用・事務用・職場用があり、項目も5S全体にわたるものから、整理・整頓・清掃・清潔・躾の個別に詳細なものまでバリエーションがある。（図42）

図42　●記入例

関連用語: 5S評価、5Sコンテスト

改革には抵抗はつきもの。なかでもよく聞かれる言葉には次の12項目があげられる。
抵抗1「いまさら整理・整頓なんて」
抵抗2「5S運動の委員長を、社長のオレがやるのか」
抵抗3「どうせすぐに汚くなるんだから」
抵抗4「整理・整頓なんかしたって、生産高が上がるわけではない」
抵抗5「そんなつまらないことで、とやかく言うのはどうも」
抵抗6「整理・整頓なんて、すでにできている」
抵抗7「これだけ書類が散らかっていても、オレにはわかるんだから」
抵抗8「そんなものは、20年も前にやったよ」
抵抗9「5Sや改善は現場の問題だ」
抵抗10「忙しくて、整理や清掃をやっているヒマがない」
抵抗11「お前に命令されてやるのはイヤだ」
抵抗12「いーじゃないか、儲かってるんだから。オレの好きなようにやらせてくれよ」
これらを現場に掲示し、5S抵抗を一掃するための道具とする。

5Sは現場改革の基礎であるから、トップ自らが立ち上がり全社的に推進しなければならない。導入の手順は以下に示すとおりである。

ステップ1　

5S推進体制の確立
5Sの組織づくりから、トップは当然その最高責任者となる。

ステップ2　

5S推進計画立案
導入は集中期間を設定、1ヵ月・1年ごとのスケジュールを立てる。

ステップ3　

5S運動宣言
トップが5S運動の推進を社員全員に宣言。

ステップ4　

社内啓蒙・教育
自発的5Sをうながすための躾。

ステップ5　

5S実施

具体的施策の実行。

ステップ6　

5S評価・維持
崩れない5Sを徹底。

またステップ4～6はよりレベル・アップするため、繰り返し行われる。啓蒙・教育→5S実施→5S評価→高い目標→啓蒙・教育→5S実施→5S評価...。（図43）

図43　5S導入手順

5S運動を啓蒙するための手段の1つで、いわゆる社内マスコミ。各職場の5S状況やテーマを「ニュース」としてとらえ発表する。コラム風に記述したり漫画で描いたり…。月1～2回発行し朝礼時に配り、「朝礼・夕礼1分5S」の素材に取り上げたりする。

5Sは導入期間だけ実施するものではなく、日々習慣化し、一連の業務の中で自然に5Sが実現されていることが大切である。このように生産の流れの中に組み込むことを「5Sの流れ化」とか「5Sのライン化」等という。

社員バッチや勲章・腕章のようなもので、5S意識の向上のために用いられる。5Sのマークをデザインし、胸や腕につける。また5S評価により優秀だった職場・個人には、それを表す5Sバッチをつけさせ区別することで、ヤル気をうながす。（写真11）

写真11　5Sバッチ

関連用語: 5S推進ツール、5Sリボン

5Sは持続し日常業務の習慣となってはじめて効を奏す。そこで常に5Sが“乱れない・崩れない”ように監視することが必要となる。これが5Sパトロールであり、「5Sパトロール隊」がその任務を担う。定期的に現場を巡回、「5Sチェックリスト」等を用いて、5Sの進捗状況を視察する。また“即時改革”をモットーに改革策も指導することが大切である。

5Sパトロールの結果、知り得た現場の5S進捗度合いを、各職場別に「5Sチェックリスト」をもとに採点をし、それをまとめて「5Sパトロール点数表」として掲示する。点数欄のほか、現場のレイアウト、改革の期限も記入する。「目で見る躾」の道具といえる。（図44）

図44　5Sパトロール点数表

5Sを全社的に推進・維持するには、具体的な指標が必要となる。これが「5S評価」と称されるもので、「5Sチェックリスト」「5S診断書」という形で用いられる。5Sパトロール隊が定期的に各職場を巡回し採点する。その結果をもとに職場をランクづけし、評価の高い職場には表彰をするなど、出来・不出来を明確に示す。5Sの浸透状況を目で見る形にする。

関連用語: 5Sチェックリスト、5Sコンテスト

5S理論をわかりやすく平易な言葉で表した標語。5S推進ツールの1つである。一般には社内から募集して「5Sポスター」「5Sステッカー」「5Sミニ標語板」等に記して掲示する。"覚えやすさ・言いやすさ"がポイントで、俳句や短歌形式が用いられる。

関連用語: 5Sミニ標語板

5S評価の一環で、取り組みへの主体性を"躾ける"ためにも、職場ごとに競争意識をもたせることを目的とする。
5Sパトロールの際、チェックした各職場の評価にランクづけをし、優秀な実績をあげている職場には何らかの表彰をする。そして、そうでない職場とはっきり区別することが必要である。「5Sコンテスト」をあわせて行う。

関連用語: 5Sコンテスト

5S写真展の形態の1つで、余白を設け各写真に対するコメントを書き込めるように展示する。自由な発想・改革策を引き出すことが目的。（写真12）

写真12　5Sフォーカス

関連用語: 5S写真展

5Sの定義およびその内容をまとめたマニュアル本。常時「5Sとは何か」を認識し、即実践に役立てるためにも、携帯できるポケットサイズにしてある。朝礼・夕礼時の「1分間5S勉強会」の教科書としたり、現場で疑問がわいた時、実際の5Sをチェックする時の指針書として使う。（図45）

図45　5Sポケットマニュアル

5Sの標語や月ごとの5Sテーマ等を表したポスターで、1年に1～2回作成し、各職場ごとに掲示する。5S運動を推進するという、会社の社内広告ともいえる。（写真13）

写真13　5Sポスター

5S改革を進める過程で、その指示を与える道具として、5Sマップに仕組みを取り入れることを意味する。
たとえば、5S区域と各担当者名を記し、業務・責任の所在を明確にする。また5Sマップにはあらかじめ、注意点がメモできる「5S改革きっぷ」を備えつけておく。そして5Sパトロール等の職場巡視時ほか、通りすがりに、何か気がついたことがあれば「きっぷ」に記入し、改革すべき場所のマップにこれを貼り付け、改革を確認したら「きっぷ」を外す。

5Sの「目で見る管理」として、もっともポピュラーといえるのは「掲示板」である。5Sチェックリスト等のデータ表から、5S写真、5Sポスター、5Sマップ等、5S意識の向上にはこれらの掲示は有効である。
そもそも"掲示する"とは、人の目につくところに、知らせることがらを書いたものを貼り出すこと。またその"知らせる"効果を高めることは「5S掲示板」の目的・使命であり、貼る場所・貼り方には工夫が必要である。
「5Sミニ掲示板」の利点は、名のとおりサイズが小さいこと。場所をとらないため、どこにでも貼れる。一方内容も限られるが、"多くを語る"大掲示板より、印象に残りやすい。しかし誰でも必ず目にする所に貼ることが大切である（トイレ、ロッカー等）。（写真14）

写真14　5Sミニ掲示板

関連用語: 5Sミニ標語板

5S標語を記したミニ掲示板のこと。手軽で作成しやすいので、標語は1つに絞り、毎週替えて掲示することができる。掲示する場所は次のような所が効果的である。（図46）

図46　5Sミニ標語板

●通路サイドの壁
●休憩室の壁
●トイレ（とくに男子用）
●会議室や各部屋のドアー
●ロッカーの扉や棚

関連用語: 5Sミニ掲示板、5S標語

機能は5Sバッチと同様で、標語等をリボンに書き、それを胸につけ5S意識の向上を図る。（写真15）

写真15　5Sリボン

関連用語: 5Sバッチ

5Sチェックリストの採点結果をもとに、整理・整頓・清掃・清潔・躾の項目にレーダーチャートに記す。（図47）

図47　●記入例『5S指導マニュアル』、p.390より

5Sは一時的なものではなく、その状態を維持してはじめて改革といえる。5Sを定着させるには、全社体制で実行することが基本である。以下にあげる8つの項目がポイントとなる。

コツ1　社長が責任者...部課に任せきりにしない
コツ2　会社でオーソライズ...インフォーマルな5Sは広まらない
コツ3　全員実行の推進...ごく一部の人たちだけにしない
コツ4　主旨の徹底...主旨や説明を十分に行う
コツ5　やり方を根気よく...めんどうくさがらずに丁寧に
コツ6　赤札・看板は一気にやりきる...グズグズ・ダラダラのグズダラはヤル気をなくす
コツ7　社長自らが5S巡視...現場の責任者を叱れ
コツ8　5Sは生き残りのかけ橋...5Sのない改革はない

ムダはさまざまな形態をなす。それを生産活動に関わる7つの要素から分類する。その7つとは、人(Man)、物(Material)、機械(Machine)、作業方法(Method)、および管理(Management)、の5Mと、品質(Quality)の1Q、安全(Safety)を意味する1Sを指す。これを称して「5MQSのムダ」という。（図48）

図48　5MQSのムダ

設備の小型化は、多品種少量生産における流れ生産でかつ1個造りを実現するには必要不可欠な条件である。ちなみに大量生産時代に導入された大型設備だと次のような不都合があげられる。①広いスペースをとる、②移動しにくい・固定化、③工程間の距離（動きのムダ）、④"個々の能率"を重視したスピードの速い高額の大型汎用機となる、⑤まとめて造ってまとめて運ぶ大ロット生産、⑥仕掛在庫の山、⑦製造リードタイムが長い。つまり物が流れないシステムとなる。
一方、小型設備なら、①スペースをとらない、②移動しやすい・キャスターつき、③工程間の距離・運搬のムダゼロ、④"全体の能率"アップ、⑤1個造り、⑥在庫ゼロ、⑦製造リードタイムが短い。他の工程への接続や組み込み（インライン化）がしやすく、多工程持ち・多能工化、少人化が図れる。設備費用の節約にもなる。

関連用語: 設備の小型化

個々の能率とは、前後の作業者・工程のピッチを無視して、1人の作業者、1台の機械、1つの工程だけの能率をいう。

関連用語: 全体の能率

工程ごと、機械ごと、作業者ごとの個別の能力ピッチをいう。ダンゴ生産に陥り、材料から製品までの全体の流れが作れない。

関連用語: 全体のリズム

7ゼロ生産におけるゼロ・ベース発想法の1概念。
生産活動では人・機械・物の流れが相関関係にあり、機械設備の故障は全体の流れを止め、致命傷となる。そこで生産保全の考え方として提唱されるのが「故障ゼロ」である。機械設備の故障をなくし、最終的には顧客の要求量に対して稼働率・可動率100％とすることを目的とする。近年のロボット化・FA化・CIM化により、TPMとあわせて注目されている。
故障のゼロ・ベースとは機械が故障してから対処する"事後保全"ではなく、機械の故障を未然に防ぐ"予防保全"が基本。また故障の原因は機械設備の"劣化"であり、この劣化の早期発見「感知する点検」が鍵となる。そのためには次のような取り組みが必要である。

●目で見る管理
●日常の清掃点検業務「感知する清掃・点検」
●MP（保全予防）・PM（予防保全）・CM（改良保全）
●自主保全・自主管理

関連用語: 7ゼロ生産、稼働率、可動率

5WHY1HOWの略。
改革の第一歩は、現状の異常や問題に「ナゼ？」(WHY)という疑問を投げかけることである。疑問をもったら、徹底して"真因の追求"をする。1つの単純な疑問にとどまらず、それを次々に展開させていく。

1WHY「部品を運んでいるなー？　ナゼ？」（運搬のムダ）
2WHY「置場が離れているからだ。ナゼかな？」（置場のムダ）
3WHY「機械が離れているからだ。でもナゼ？」（レイアウトのムダ）
4WHY「職場が別だからな。でもナゼだろう？」（組織のムダ）
5WHY「ずっと前に決めたままだ」（固定観念）
1HOW「それじゃ機械をつなげよう」

機械をライン化し、組織を変更するといった改革をすることで、ムダゼロ、少人化が実現する。5W1Hは問題の真因を見つけ、これを解決することで、二度とムダが発生しないための重要なアプローチである。

関連用語: 真の改善、真因の追求、5W1Hシート

真の改革がうまくできない、いわゆる「なぜするのか？」という疑問意識がもてない人のための道具。5回の「なぜ？(WHY)」を繰り返し、最後に「どのように改革するのか(HOW)」が記入できるシート。（図49）

図49　●記入例『ジャストインタイム生産革命指導マニュアル』、p.637より

関連用語: 5W1H

文書整頓のファイル分類方法の1つ。会社名や表題をコード化しインデックスにする。コンピュータへの入力処理がしやすい反面、文書の内容がインデックスからは即判断できないという不便さがある。ただし病院のカルテや信用調査書等の"秘密保持"が必要な書類に有効な利点となる。（図50）

図50　コード別分類

関連用語: カナ文字分類、主題別分類、地域別分類

1個流しの設備レイアウトの1つ。U字ラインの変形ライン。工程数が多い場合等に有効。（図51）

図51　コの字ライン

関連用語: U字ライン

いわゆる「1分1S運動」のことで、その標語的意味合いをもつ。5Sの徹底といっても、それは決して時間をかけることではない。習慣化を実現するには、業務の中でいかに手際よく行えるか、短時間でこなせる5Sが要求される。（図52）

図52　1分1S運動での"5分間5S"の掲示板

関連用語: 1分1S運動、5分間清掃

5分間5Sの1つ。5Sの中でも、清掃は毎日行われる業務であり、手際よく短時間でこなすことがもっとも望まれる。作業の効率化の点でも、5分間清掃の習慣化は必須である。

関連用語: 5分間5S

多品種少量を混ぜて流す組立ラインのことをいう。平準化の一環ではあるが、部品の供給と各作業者の作業量をたえず一定にすることが最大のポイント。こうしたラインバランスを保つためには、設計面での標準化やG/T化、納入面での序列混載納入が必要である。ほかに、ラインの形態としては、助け合い作業による「バトンタッチ方式」や「バイパス方式」等がある。

関連用語: 混流生産

1ライン1品種ではなく、1ラインに多品種を混ぜて流す生産方式のこと。ダンゴ生産にならず、常に一定の品種と数量ができ上がる。多品種少量生産の平準化が図れる。（写真16）

写真16　混流生産

関連用語: 混流ライン

多品種少量を混ぜて流す組立ラインのことをいう。平準化の一環ではあるが、部品の供給と各作業者の作業量をたえず一定にすることが最大のポイント。こうしたラインバランスを保つためには、設計面での標準化やG/T化、納入面での序列混載納入が必要である。ほかに、ラインの形態としては、助け合い作業による「バトンタッチ方式」や「バイパス方式」等がある。

関連用語: 混流生産

災害ゼロとは、7ゼロ生産（切り替えゼロ、在庫ゼロ、ムダゼロ、不良ゼロ、故障ゼロ、停滞ゼロ、災害ゼロ）の1つで、災害をゼロ・ベースで視て現場を改革していくことをいう。
安全を大きく3つでとらえると、1つは工場で働く人の安全、2つは工場を取り囲む環境の安全、3つには工場で造られた製品の安全がある。この3つの中で、工場の人と、環境の安全をゼロ・ベースで考え、現場を改革していくことである。

関連用語: 7ゼロ生産、ケガゼロ

サイクルタイムとはC/Tと略され、品物1つを何分何秒で造れるか、1回の作業サイクルの時間をいう。
多くの場合、サイクルタイム(C/T)はタクトタイム(T/T)と比較され、C/T＞T/Tでは欠品を、C/T＜T/Tでは在庫になることを意味し、C/T＝T/Tの姿になるよう改革がなされる。

関連用語: サイクル表

同一ラインで複数の品種を流す場合、品種ごとに生産比率を決めて順序づけをして流すある一定の生産順序を表にしたもの。品物ごとのタクトタイムと品種によって、品物を流す一定の生産パターン（サイクル）が生まれる。必要数に応じてこの生産パターンを繰り返す。このサイクル表に基づいて規則正しく生産できることが理想である。しかし実際の物造りには数量の追加や変更による"バラツキ"が生じるものである。これを吸収するために作業調整可能な「自由席」を設ける。逆に一定の生産順序を「指定席」という。（図54）

図54　サイクル表

関連用語: サイクルタイム

「在庫はすべてを語る」のであって、原材料、部品、仕掛品、半製品、製品等、さまざまな形態をとって、倉庫や作業現場に保管されている物をいう。納期に対する対応の遅れは、そのまま在庫の増加につながる。また、多品種少量生産に対応できない工場では、在庫を抱え、欠品や不良を多発させる。これが“工場の体質”であり、この体質は在庫状況を見れば、ひと目で判断できる。

在庫に伴う費用。工場では、在庫の伴う在庫維持費用には、倉庫にある在庫品に加えて、在庫した原材料、部品、製品等に要した費用（仕掛在庫：仕入費用、人件費、機械・設備費用、その他費用）を加えることが一般的である。この在庫維持費用には、金利、保険、税金、保管費用、そして在庫品の陳腐化費用も加わる。さらに、在庫にしたために発生するムダ排除の機会損失も考慮しなければならない。

関連用語: 段取り費用

看板作戦は在庫品の整頓に終始するといっても過言ではない。材料や部品、仕掛品等の在庫について"どこに（定位）、何が（定品）、いくつ（定量）"あるか、わかりやすく表示することは生産効率を上げることにもつながり、また在庫・運搬・停滞等のムダを撤廃するためにもこの看板は不可欠である。
在庫品の看板といった場合、在庫品の3定を維持するための手段としての看板と、在庫品置場を明らかにする表示看板とがある。前者は通常、看板作戦による場所表示、品目表示、量表示のそれぞれの看板を指し、後者はその場所表示の1形態で、「置場看板」とも呼ばれる。と同時に、在庫品は機械設備やスペースと違って工程間を移動するため、そのルートも記される。記入項目は以下のとおり。
①置場名、②置場コード（①と②は看板作戦の場所表示による）、③品名、④品コード（③と④は看板作戦の品目表示による）、⑤前工程、⑥後工程、⑦手持ちの最大・最小数量、⑧置場の収容数量、⑨担当者。（図55）

図55　●記入例『5S指導マニュアル』、p.428より

JIT生産では「在庫ゼロ」を提唱しており、改革はまず既存の在庫を整理することから始まる。整理とは「要る物と要らない物を区分けし、要らない物を捨てる」ことだが、その区分けには尺度が必要で、在庫整理では以下のことがポイントとなる。（図56）

●「使えない/使わない」...不良品・死蔵品→捨てる
●「使う」...使用頻度によってさらに区分けできる

①「たまに使う」
半年から1年ぐらいの割で使う季節製品の部品や特注部品。"長期滞留品"と呼ぶ。→現場から離して保管
②「やや使う」
1～2ヵ月の割で使用するもので、高額部品等がこれにあたる。→工程内の一角に保管
③「よく使う」

週一度使用。→機械や作業区域内保管
毎日・毎時間使用。→作業"動作"内保管

関連用語: 赤札在庫

在庫ゼロとは、7ゼロ生産（切り替えゼロ、在庫ゼロ、ムダゼロ、不良ゼロ、故障ゼロ、停滞ゼロ、災害ゼロ）の1つで、在庫をゼロ・ベースで視て現場を改革していくことをいう。
物を造る工場において大切なことは、在庫が工場の抱える多くの問題点を隠してしまうことにある。そこで在庫をゼロ・ベースで考え、在庫の裏に潜むあらゆる問題を顕在化し、表面化して改革していくことである。

関連用語: 7ゼロ生産、停滞ゼロ

在庫とは、本来の意味では、"庫（クラ）に在る"と称されるように、工場内の仕掛品は在庫品ではないが、物には停滞と移動があり、物の停滞の中には、在庫品と仕掛品が混在されることが少なくない。従って、一般的には仕掛品も在庫の一種と扱い、仕掛在庫等と呼んでいる。
JIT改革においては、これらの在庫が、人が病気にかかった場合の"症状"にたとえることができる。熱がある、だるい等の症状は、工場では在庫として現れる。在庫品が症状を呈している工場では、製品、組立品、部品が病気にかかっている症状となる。工場の病気は、さまざまな形態で存在するが、在庫が増加していく裏側には、必ず病気の原因が存在する。この原因を発見して、適切な治療を施すのが改革であり、工場の革新にほかならない。在庫のムダを一掃するには、とくに、人の意識改革が重要であり、「在庫をもたない」という強い信念が欠かせない。JIT改革が遅れている工場では、とかく、在庫をもつことで、工場が抱える納期や生産リードタイムに対する問題点を安易に回避する傾向にあるが、決して真の解決には結びつかない。（図57）

図57　在庫品と仕掛品

必要最低限の在庫量。在庫は多過ぎても少な過ぎても生産に支障が生じる。最小在庫量を下回っていれば、補充をし常に適正在庫を維持しなくてはならない。またこの量表示は数字で表すよりも、置場や棚にテープや塗料で印をつけたりして、ひと目で識別できることが望ましい。

関連用語: 最大在庫

必要最大限の在庫量。過剰な在庫はムダの権化、適正在庫の最大在庫量を超えないような規制と表示は不可欠である。この量規制の方法としては、置場や棚の大きさ・スペースを制限すること、量表示には「赤ライン」等で印をつける色別整頓等があげられる。数字を書面で示すより、現場で即識別できるほうが在庫管理しやすい。

関連用語: 最小在庫

作業改革とは、仕組みを変えることであり、それには生産の流れの中で、物の配置を明らかにし、作業のやり方、進め方を決め、一切のムダを取り去り、標準作業を基本として改革していくことである。

材料から製品へと加工度を上げていく過程で、作業者の順序のことをいう。製品加工の順序ではない（これは普通“工程順序＝工順”と呼ばれる）。

人数が少ない等の理由をつけて、工程から工程へとロット（ダンゴ）生産を行う場合（キャラバン生産）に発生するのが「作業待ち」である。この改革には、まず、ライン化を図り、多工程待ちを実施して、最終的には1個流しにしていく必要がある。

関連用語: 工程待ち

作業を行うのに必要な機械の操作、治具の交換、段取り替え、加工作業の方法等、作業上とくに必要な注意事項を記入したものをいう。（図58）

図58　●記入例『ジャストインタイム生産革命指導マニュアル』、p.702より

不良再発防止のために、不良現品を"みせしめ"にすることをいう。計数による品質管理では、数字と原因をグラフで表す、不良パレート図が作成されるが、この項目・層別ごとに現品を添えて展示する。問題を顕在化する「目で見る管理」の1方法である。（図59）

図59　さらし首

文字どおり整理・整頓・清掃の習慣化であり、"3Sを維持していく"過程の1段階で、「清潔」の初級段階ととらえる。たとえば、不要な物が増え始めたから整理をし直す、物の置き方が乱れてきたから整頓をし直す、床や機械が汚れたから清掃をする、等3Sの崩れを直すことを意味する。他の「清潔」の段階としては、改革前の状態を指す「無3S」、問題の"真因の追求"をする「崩れない3S」がある。
また「3Sの習慣化」の"躾づくり"の方策として、次のものがあげられる。（図60）

図60　3S習慣化の3つの方策

●3Sの責任分担決め...誰が、どの区域を担当し、何を、いつ、やるのかを決める。5Sマップ等が有効
●3Sのライン化...日常の業務過程に組み込む
●3Sの度合いチェック...いわゆる3S評価

関連用語: 崩れない3S

JIT改革における行動指針を表した言葉。（写真17）

写真17　3現3即3徹

3現主義、3即主義、3徹主義の三拍子を揃えたものであり、その意味は次表のとおり。

関連用語: 3現主義、3即主義、3徹主義

3現とは"現場・現実・現物"のことをいう。
物造りはすべて、この3現から発想・展開させる。まず現場に立ち、正常もしくは異常か現実の状態を知り、異常の原因となる現物を確認する。つまり、現場は工場の体質を映し出す鏡であり、改革の糸口を見つける、JIT改革の行動の原点でもある。

関連用語: 3即主義、3徹主義、3現3即3徹

ポカヨケの「定数方式」による1方法。いくつかの部品を組にして1セット揃える場合、前もってセット数だけの各部品を準備し、セット完了後、部品の"残り"が発生した時、異常があったとみなし、そのセットを再度チェックする。

関連用語: カウンター方式、定数検出方式

3即とは"即時・即座・即応"のことをいう。
現場改革において、「あとで」「そのうち...」等のいい訳を徹底的に排除し、「その時点で、その場で、即行動する」ことを意味する。これはJIT改革の実践第一主義につながり、また強い躾づくりをうながす。

関連用語: 3現主義、3徹主義、3現3即3徹

3徹とは"徹頭・徹尾・徹底"のことをいう。
長年にわたり染みついた固定観念、工場内のムダや問題は、付け焼刃な暫定的「改善」では、とても一掃できない。全社的に全身全霊で取り組む心構えを称する。

関連用語: 3現主義、3即主義、3現3即3徹

「し始める物・こと」または「途中まで行う物・こと」を意味し、生産活動においては、完成品にいたるまで、製造の各工程に存在している物や状態のことをいう。作業直前の材料・部品、前工程作業済後工程待ちの物のほか、作業中の物もこれに含まれ、「仕掛在庫」として扱われる。
また場内で製造するものであればその出庫品は「場内仕掛り」、一方外注した支給品は「外注仕掛り」ととらえる。（図61）

図61　仕掛り

工程の作業指示をする場合に用いられる。いい換えれば、この仕掛けかんばんが掲示されてはじめて作業が始まる。
後工程が引き取った分だけ、仕掛けかんばんが外される。この際後工程はストアにある部品の仕掛けかんばんをポストに入れ引き取りかんばんに差し替える。次にかんばんを回収し、それを作業場に掲示する。このかんばんで作業指示がなされ、部品が完成したら、かんばんをつけて指定場所に補充する。必要な分だけ造るので造り過ぎのムダは生じない。（図62）

図62　仕掛けかんばん

ただし有効に活用するためには、次のことに注意すべきである。

①外れたかんばんの順に、外れた分だけ物を造る
②物とかんばんはたえず一緒について回る
③かんばんなしでは造ることはしない

関連用語: 引き取りかんばん

人を"躾★しつけ★る"には"叱る"ことが重要な行為となる。この場合の"叱る"は、感情的に"怒る"ことでも"怒鳴る"ことでもない。あくまで理性的に、相手の能力を引き出し、伸ばすことを目的とする。
"上手い叱り方"とは次の点がポイントとなる。

●情をもって...現場はトップや管理者（叱り手）の意識を映し出す"鏡"。現場の乱れは自分の責任と考える
●その場で...現場の乱れはその場で即叱る「3現3即主義」
●職長を...各作業者でなく、現場責任者を叱り、連帯責任をもたせると同時に、問題は"しくみ"にあることを認識させる

関連用語: 躾

普通、納入は週に1回とか2回納入が多い。これを1日1回納入とか、さらに多い1日5回とか8回の納入のことを多回納入と呼ぶ。
時間納入とは、1日のうちで時間単位での納入をいう。たとえば、昼間8便納入では、1時間納入となる。

治具の不具合が原因で発生した不良内容をいう。取り付けミス等がその例。治具を固定化するとか、作業に間違いがあった場合後工程に進めない仕組みを流れの中に組み込む必要がある。

ポカヨケには良・不良を判断する基準が必要である。作業手順にこの基準を置くものを「動作ステップ方式」もしくは「シーケンス方式」と呼ぶ。一連の作業の中で1つでもミスが起きると、後工程に進めない仕組みとなっている。
以下の2とおりがある。

①工程（内）シーケンス方式...工程内の作業者の動作や機械の連合動作が、基準に従わなかった場合、次の作業ができない
②工程間シーケンス方式...一連の工程手順に工程モレが生じた場合、それ以降の作業ができない

治工具類の"乱れない整頓"を追求していくと"使わない整頓"にいきつく。整頓すべき物がなければ当然"乱れ"は生じない。この治工具除去対策には、次の方法がある。

①用具の共通化→治工具数を減らす
②用具の代替化→治工具機能を他に転化
③手段の代替化→手段そのものを代替

関連用語: 使わない整頓

複数ある治具や工具をひとつに共通化させて、治工具の数を減らすこと。たとえば、従来、3つの違ったネジを、それぞれ別のエアドライバーで締めていたとするなら、ネジを同一にすることでドライバーも1本ですむようになる。もちろん、こうした場合、設計段階における部品の共通化が決め手となる。

関連用語: 用具の共通化

治工具や刃具、あるいは金型等は、材料・部品等と異なった性格をもっている。つまり、それらは使い終わったら、再び戻ってくること。そこで治工具類の整頓の乱れを質すには、まず、その仕組みの中に、戻しやすさを工夫すること。その点を考慮すれば、おそらく乱れは半減するはずである。
治工具の整頓には、"崩れにくさ"という面からみて、いくつかの段階がある。これを「治工具整頓の進化論」と称している。（図63）

図63　治工具整頓の進化論

関連用語: 形跡整頓

JITの提唱する7ゼロの1つ「災害ゼロ」のうち、"人の安全"を目標とするキャッチフレーズであり、「ケガゼロ」とも呼ばれる。災害ゼロは当然であるが"ゼロでなくてはならない"ゼロ・ベースを基本とする。「事故ゼロ」も同じである。
安全はすべてに優先する。安全な作業が行われはじめて、生産性・品質の向上が成り立つといってもよい。
事故ゼロを達成するためには次の改革が必要である。（図64）

図64　意識化・ルール化・仕組み化

①事故は概して人に起因するものである。標準以外の作業をしたり、保全活動(TPM)をおろそかにしていたり...。安全な生産の流れを把握し、5Sや指差呼称など、ルールを守る習慣化を徹底する。それは全社的に推進しなければならない。→意識化
②安全を守る第一原則は標準作業を守ることである。まず、その指標である作業の標準をつくり、標準作業の指導書・要領書に作業の手順と安全を確保するための注意事項を示す（目で見る管理）。→ルール化
③どんなに意識化・ルール化しても人はミスを犯すものである。そこで万一ミスを犯してもケガや事故につながらないように、機械設備自体に「安全のポカヨケ」等の仕組みを取り入れる。→仕組み化

関連用語: ケガゼロ

自分で製造し、自分で検査し、不良となったらその場で即対応し、二度と不良につながらないようにする検査方法。このためには多能工化の推進や流れ生産等が課題となる。また、1人の作業者でなく工程内でこのような検査プロセスにすることを「自工程検査」という。

JIT生産を“流れの分断”なく進めるには、より徹底した生産保全活動が要求される。生産は作業者、点検・保全は保全係といった個別的な考え方では、いくら保全管理を充実しても、いっこうに改革されない。
機械設備の稼働ぶりを一番把握しているのは作業者である。1人ひとりの作業者が、生産の一環として保全のSTK（清掃・点検・給油）を習慣化する。これを自主保全という。

製品の生産中止や設計変更等により、二度と使われなくなった品目とか、保管状況が悪いため腐食し、本来の機能を失った物を指し、"使えない・使わない"不要在庫品であり、一般に「デッドストック」と呼ばれる。
死蔵化を防ぐためには、計画的な生産管理はもちろんのこと、常に在庫整理を行い、即対処することが大切である。
なお、長期間使われていないが機能的には異常なく、季節製品・特注部品・サービス部品等として保管されている滞留品（スリーピングストック）とは区別する。

関連用語: 滞留品

下からの改革とは、徹底した現状分析を基礎として、レベルアップを図っていく型で、そのやり方は、下から上へ向かって押し上げていく。これをボトムアップ型という。これは改革というよりむしろ改善で終わる場合が多い。下からの改革は、ボトムアップ型の改革といえよう。

関連用語: 上からの改革

「決められたことを、いつも正しく守る習慣づけ」と定義され、"身"を"美"しくと書く字のごとく、企業革新の基盤をも意味する。また人の意識改革に根ざすものであるから、5Sの中でも核となり、ほかの4Sは「躾」が伴わなければなしえないし、さらには企業の発展も望めない。
躾づくりを支える5つの方策を次に示す。

①目で見る5S...5Sにおいて、正常・異常な状況を誰が見てもひと目でわかるようにするための管理法
②叱る...問題・異常の原因は"躾の無さ"とし責める。その際、現場を育て能力を最大に引き出す"叱り手"と"叱り方"であることが重要となる
「情をもって、その場で、職長を叱る」
③躾をつくる15の教え...躾を習慣化するルールであり、叱る行為の規範となる
④全社的推進...トップ自らが先頭に立ち導く
⑤5S推進ツール...躾づくりの道具。目に見える形とし、全社員の意識向上をうながす

関連用語: 叱る、目で見る5S

5Sは躾に始まり、躾に終わる。5Sを推進・維持するための道具は躾づくりが基本となる。「5S推進ツール」と同義。

関連用語: 5S推進ツール

躾づくりとは、生産活動全般にわたり"意識向上"を図ることであり、その導入ポイントとして次の15項目があげられる。

教え1　挨拶

"「おはよう」はすべての始まり"

教え2　服装

"決められた服装・身だしなみ"

教え3　安全

"安全は、すべてのことに優先する"

教え4　保全

"作業の前にまず点検"

教え5　品質

"品質第一、信頼第一"

教え6　作業方法

"基本作業の励行"

教え7　5S

"すっきり白線、ピカピカ職場"

教え8　衛生

"食事の前に手を洗え"

教え9　会議

"会議資料は事前配布"

教え10　休憩

"作業は厳しく、休みは楽しく"

教え11　防災

"緊急時の連絡徹底"

教え12　出退勤

"交通ルールを守ろう"

教え13　健康

"睡眠は十分に"

教え14　管理者

"率先垂範"

教え15　行動

"3現3即3徹"

これらは躾を定着させるためのルールであり、叱る行為の規範ともなる。

指定席方式はサイクル表の実用版として使われるもの。
サイクル表を現場で根づかせるためには、サイクルに見合った指定席をあらかじめ現場の仕組みとして作ってしまうのがよい。この方式はハンガーを使ったメッキや塗装等の工程に多く見られる。メッキや塗装では品質の問題から、どうしてもダンゴ生産の観念から抜け出られないでいる。こうした流し方をすると、①前工程からの引きが当然ロットで引き取ることになり、このため前工程との間に多くの在庫を抱える、②後工程は多品種に合わせて造っているため、後工程との間に在庫をもっている、③塗装後に積んだり運んだりするため、キズ・打痕の不良が多くなる、④ハンガーには同一の部品を引っかけているため品種が変わると、作業負荷にバラツキが発生する、⑤生産全体の流れが塗装で区切れ、全体の能率向上が難しくなる―等の問題が生じてくる。
指定席方式はこれらの問題を解決するとともに、平準化生産を進める方法として考案されたもの。同方式を導入することによって、在庫削減が図られ、同時にスペースが空き、生産変動にも素早く対応できるようになる。また、ハンガーの取り付け・取り外し作業も平準化され、安定化する。

関連用語: 自由席方式

作業時間のうち、機械による動作・作業にかかる時間をいう。人離しの状態となる。「自動送り」は略して「送り」とも呼ばれる。

人手による作業をすべて機械化することを「自動化」という。スイッチを入れれば、どんどん物を造り出す。機械から人が離れることになるが、これだけでは単に動く機械・自動機であって、「自働化」とはいえない。不良が出ても停止せず不良品をも造り続けるため、かえって監視の作業者等手待ちのムダが生じる。
省力化・合理化という機械の技術革新を偏重するあまり、「加工をつける」ことばかりに目を奪われ、「加工度を上げる」ことを忘れてはならない。

関連用語: 自働化

JIT生産における設備導入の条件の1つで、「ニンベンの自働化」といわれる。機械設備はあくまで生産性向上の道具であり、その流れを乱すムダをつくり出すものであってはいけない。
「自働化」とは自ら働く機械を意味し、機械単独で付加価値のみをつける仕組みをもつ。その具体的手順としては次の3つがあげられる。

①「人離し」...人の作業を機械化→多工程持ち
②「不良の出ない仕組み」...ポカヨケ→閑視のムダゼロ
③「もう1つの自働化」...不良未然防止→ストップ方式

この自働化を推進するにあたっては、作業にかかる人件費と設備費との比較をし、作業単位の観察をしたうえで、段階的に導入することが望ましい。

関連用語: 自動化、ニンベンのついた自働化、機械化、不良ゼロ、もう1つの自働化

スイッチを押したら、不良が出ようが異常が起きようが、動きっぱなしの機械を指す。

関連用語: 自働機

「自働化」における機械のことをいう。自ら働く機械で、人手なしに単独で付加価値をつけ、物の流れを乱さず流れの中で加工をつけることから"流れ自働機"ともいえる。また、不良や異常が発生したら機械自身が判断して停止する仕組みをもっている。そのため、完全無人化が可能である。

関連用語: 自動機

シミついたムダが現場に定着すると、ムダの制度化が始まる。シミついたムダに気づかず、ムダがついたままで、"ムダ入りシステム運用"が開始される。シミ込んだムダを取るには、部品表の深さを見るとよい。JIT改革前は部品表が深く、改革後には浅くなる。シミ込んだムダは、現場の体質になってしまうために、管理業務が増加する。仕掛り管理や品質管理を充実することにより、ムダが染み込んだ生産管理自体を疑うことが必要である。
同時に、設備の自動化やロボット化においても、同様の誤りを犯しがちである。ムダのシミついた現状をそのまま自動化してしまう。自動搬送機、自動倉庫、マテハンを並べた自動化ラインは、シミ込んだムダそのものである。

関連用語: シミついたムダ

どのように物造りの上手な工場であっても、ムダはあちこちにはびこる。まして、物造りの下手な工場では、気づかないうちにムダが発生している。このような状態をシミついたムダと呼び、これが組織や機械設備、管理方法、作業方法等に組み込まれたムダを、シミ込んだムダと呼ぶ。

関連用語: シミ込んだムダ

生産現場の5Sに対して、管理・間接部門、販売部門等の5S活動を指す。推進体制の面からみると、事務の5Sも工場の5Sとほぼ同じとみてよい。ただし、事務の5S運動はまだそれほど、経験があるわけではないので、構成メンバーの自由な発想を引き出すことに重点を置いたほうがよい。
5Sは各職場業務の改革の基礎づくりである。業務改革は職制を離れては絶対になしえない。「5S推進は職制に根づく」を基本とした5S推進体制を築くことが肝要である。（図65）

図65　事務の5S推進体制

ジャスト　イン　タイムとはJust In Timeであり略してJIT（ジット）などと呼ばれる。これは「必要な物を、必要な時に、必要なだけ生産・供給する」ことをいい、物が“ちょうど間に合う”ことを意味する。
しかし、これは一般にわかりやすいジャスト　イン　タイムの定義で、真の意味は「徹底したムダ取りの思想と技術」である。

ジャスト　イン　タイムとは、その訳のとおり"ちょうど間に合う"ことを指し、ちょうど間に合うように生産することをジャスト　イン　タイム生産と呼ぶ。つまり「必要な物を、必要な時に、必要なだけ生産・供給する」となる。
またジャスト　イン　タイム(Just In Time)は略してJITと書き、「ジット」と呼びJIT生産ということもある。いずれにせよジャスト　イン　タイム生産は、①意識改革、②5S、③流れ生産、④平準化、⑤標準作業の手順をもち、「徹底したムダ取りの思想と技術」を表す。

関連用語: JIT生産方式

自由席方式とは、サイクル表が1回転するたびに、1つとか2つの調整可能な席をいう。
また在庫での自由席とは、置かれる品目を限定しない置場である。

関連用語: 指定席方式

物を1カ所に集めて整頓する置き方。季節変動のある滞留品、参照資料としての保存文書、たまにしか使用しない治工具類等は集中置場とする。管理の点では比較的容易といえる。

関連用語: 分散置場

文書ファイルの分類方法の1つ。職制によって表題をつける「職制別主題別分類」のことで、部署ごとに分類されており、業務上参照しやすい。ただし表題をつける際は、作成者によって同一内容のものが分散したり、逆に異なる内容のものが同一ファイルに入ることがないように、組織全体で基準をつくり統一することが大切である。（図67）

図67　主題別分類

関連用語: カナ文字分類、コード別分類、地域別分類

治工具・金型等の整頓における究極は"使わない"ことである。「手段の代替化」とはこの考えに基づく方法の1つでもある。
たとえば、2つの物を固定化する手段として"ネジ"があり、レンチを使ってネジ回しをする。この"ネジ"を"蝶ネジ"にしたり、"シリンダー"という手段に代えることで、レンチが不要となる。

関連用語: 使わない整頓、用具の共通化、用具の代替化

清掃方法の決め方の1つ。

たとえば、毎日の清掃が必要でない場所、機械・設備等の場合、月曜日から金曜日までの1週間の中で、巡回して清掃ができるように手順化し、各曜日ごとの清掃チェックリストを作成し、現場に掲示し、日々チェックを行う。

"混載"する品目を順序立てて積むことを意味する。通常、これは生産ラインの流す順番となり、JIT生産では平準化によるサイクル表に基づく。「序列混載」とも呼ぶ。

関連用語: 序列混載、混載

顧客（市場）の要求（変化）に応じてもっとも少ない人（人件費）で効率的に生産することをいう。人員の増減を容易にし、多品種少量の"フレキシブル生産"を実現するための仕組みで、JIT生産方式の機能の1つでもある。具体的には次のような仕組みが必要不可欠である。

●流れ生産・1個流し
●多工程持ち・多能工・立ち作業・助け合い作業
●ライン化・人集め・人離し
●標準化
●非定員制

いい換えれば、「ムダを省いて、もっとも少ない人で対応する」ことで、顧客の要求量をこなすための最少人員を意味する。

関連用語: 省人化、省力化

「ムダを省かず、単に人（人件費）を省く」ことをいう。
生産計画とは、人・物・機械・作業方法・コストの要素を効率的に組み合わせることである。コスト面だけにとらわれた安易な人員削減はかえって"労働強化"を招く。

関連用語: 少人化、省力化

通称「手元化」ともいう。
治工具を使い終わって、はるか離れた所に戻すのでは、勘で戻すというわけにはいかない。そこで、まず工具は使用する場所にもっとも近接するように配置する。とくに段取り用工具等は、段取り地点から足を動かさず、かつ目で見なくとも、大体の勘で工具が取れるように機械の専用とし、かつ使用点に近接させる。また、工具が複数ある時は、段取り作業の順序に従って工具を配列するのがよい。段取りの一発化はなんといってもこうした5Sの整頓が決め手となる。

関連用語: 使用点手元化、分散置場

使用点近接化の別称

関連用語: 使用点近接化

“不良撲滅運動実施中”等のポスターを貼ったり、不良ゼロへの意識改革の気運が見られ、検査工程で不良を見つけたら、それをつくった工程に、その状況を知らせ、不良が出ないようにする方式の検査をいう。

作業を順序どおりに行った1サイクルの最小時間のことをいう。実質的な加工作業のみにかかる時間を意味し、何回かに1回行う品質チェックや刃具交換時間は含まない。標準作業票のチェック項目の1つでもある。

「コストは省かず、単に力を省く」ことをいう。受注量の減少や機械化等の自動化により人の作業量が減る一方で、人員数は変わらず作業者の労力を省くだけになる状態を意味する。設備費ばかりか非能率的な人件費と二重にかかるコスト高になる。

関連用語: 少人化、省人化

設備機械の編成形式の1つ。同一の機能や性能をもつ機械をグルーピングしてレイアウトした職場またはショップをいう。機能別配置法とも呼ばれる。機能や単一作業の管理がしやすい反面、製品や組立品等を製造する全体の流れが把握しにくくなり、各々の仕事（ジョブ）単位でのものの見方になってしまう危険性がある。性格上、どうしてもダンゴ生産となってしまう。少品種多量生産時代の加工部門に多く見られる。

関連用語: フローショップレイアウト、ライン

順序混載と同義。

関連用語: 順序混載、混載

目で見る管理、耳で聞く管理で、異常や問題が表面化した時、その真の原因を5W1Hで突き止め、二度と同様のトラブルが発生しないように、根本から改革・改善することをいう。

関連用語: 5W1H

Single-skill Man、単能工のこと。単一工程の仕事だけをこなす作業工を指す。

関連用語: 単能工、マルチスキルマン

工場改善コンサルタントの新郷重夫氏の提唱による段取り替えの名称で、10分未満で内段取りを行うことをいう。段取り改善の時間短縮の1対策。多品種少量生産かつ短納期という市場のニーズには分単位、秒単位で段取り替えをすることが必要である。

関連用語: 一発段取り

仕掛けかんばんの一種。
プレス工程のように、設備金額のかかるものはライン化が容易でないものもある。多品種を加工する場合、段取り替えにも時間がかかる。それゆえ、コスト面を考慮して、ある程度のロット生産をするための作業指示が必要となり、そのかんばんを“信号かんばん”と呼ぶ。

作業進度を把握するためのアンドンで、比較的タクトが長い組立工程で用いられる。作業の進行過程を何等分（通常10等分）かにし、順にNo.をつけ、アンドンとそのNo.とを対応させる。No.1の作業を進行中の場合は、No.1のアンドンが点灯する。これにはもちろん、"同じ動作で、同じ時間に、同じ品質の物を造れる"という標準化が前提にある。
またコンベアラインの進度No.の切り替え検知には"リミットスイッチ"が用いられ、手渡しラインでは"タイマー"が使用される。（図68）

図68　手渡しラインの進度アンドン

改革や改善は、その後新たな問題が生じるようでは真の改革・改善をしたとはいえない。5W1Hを原則に、本質的な問題点を解決することが大切である。
たとえば、"仕掛在庫が山積みになっている"とする。
"壁に棚を作って、その中に仕掛在庫を並べる改善をする"。それでは在庫を認めたも同然。見かけは整然としても一向に在庫はなくならない。これでは見かけの改善になってしまう。（図69）

図69　真の改善

関連用語: 見かけの改善、5W1H

顧客（後工程）からの要求された数量をより少ない人員で対処すること。（図70）

図70　真の能率

真の能率（生産性）＝生産高（要求数）／投入高（人員）

関連用語: 見かけの能率

これは、顧客リードタイムの正しいあり方をいう。
顧客リードタイムとは、顧客が注文してから、品物を受け取るまでを指し、通常、品物を造るための時間（製造リードタイム）とでき上がった製品を顧客に運ぶ時間（輸送リードタイム）の合計を意味する。
しかし顧客は「欲しい物を、欲しい時に、欲しいだけ」要求する。そのニーズに応えようとして製品在庫をもつ。見かけ上、顧客リードタイムは製品を倉庫から運ぶ輸送リードタイムだけとなる。これを"見かけのリードタイム"という。
こうすることで、一見顧客にはうまく対応したように見えてしまう。しかし、工場では、製造リードタイムが長過ぎることや在庫があふれていることの問題意識が薄れてしまい、やがて市場への変化対応力を弱める結果となる。見かけだけで対応せずに、また製品在庫をもたずに"真のリードタイム"を短縮することが企業のより強い体質をつくることになる。（図71）

図71　真のリードタイム

関連用語: 見かけのリードタイム、リードタイム

革新運動を始動させる際、トップの認識、参画なくして成功はありえない。つまり、企業全体の体質改革は、まず社長および役員からということで、推進本部は全役員で構成するのがベスト。無論、推進本部の本部長は社長がなり、全社を引っ張る役目となる。

捨てない整理とは、不要物が発生しないような仕組みを作ること、つまり、予防整理のことである。
保全活動に、故障が発生しないように未然に防ぐための"予防保全"があるのと同様に、整理にも、不要物が発生してからこれを捨てる"事後整理"より不要物が発生しない仕組みとしての"予防整理"のほうがよい。これが捨てない整理である。

捨てないためには、不要物が発生しないようにすればよい。不要物が発生しないためには、必要物を手元に揃えればよい。それを可能にするのが"ジャスト　イン　タイム"の思想と仕組み作り。たとえば不要在庫をつくらないためには、"必要な物を、必要な時に、必要なだけ調達・生産する"ような仕組みにすればよい。また、不要文書を無くすには、"必要な資料を、必要な時に、必要なだけ作成・複写、配付する"仕組みにすればよい。前者の仕組みを「JIT生産」と呼び、後者を「間接JIT」と称する。（図72）

図72　不要な在庫つくらないJIT生産の手順

関連用語: 予防整理

「後工程はお客様」といういい方がある。後工程がお客ならば、前工程はお店となり、その置場を「ストア」と呼ぶ。普通、このストアに置かれた品物は、後工程のかんばんで引き取られる。（写真18）

写真18　ストア

部屋や倉庫、さらにその床、通路、作業区、壁、棚にいたるまで生産に関わるスペースももちろん整頓の対象、この置場作り・置場の整備は看板作戦の要である。そこが"何のためのスペース"かを表示する。名称、管理部門名、管理担当者名、連絡先を記入。このような場所表示の看板は見やすく、遠くからでも即確認できるように、通路に対して"直角掲示"するのが望ましい。（図73）

図73　スペース看板

座ったまま作業をすること。家電メーカーや電子機器メーカー等の組立ラインで多く見られる。必然的に作業場が固定されるので、作業者は単能工となる。

関連用語: 立ち作業

5S-5段階の4番目にあたる。それまでの3Sである整理・整頓、清掃とは少し異なる面がある。それまでの3Sは、すべて「～する」という“動作”の状態を表したものであるが、清潔はあくまでも、“ある時点”とか、“結果”を表している言葉である。どのような結果の状態を表現する言葉かというと、次のように定義できる。
清潔は、整理・整頓とも関係するが、とくに清掃とは大変強く絡んでいる。機械の回りや設備が、油やゴミで汚れないように掃除することが清掃であり、この清い状態を長く保つことが清潔となる。また、より進んだ清潔では、汚れたから清掃をして清潔さを保つから、“汚れない仕組みのある清潔”へ改革・改善し、より強い5Sにすべきである。
清潔とは、換言すれば、「整理・整頓・清掃の3Sを維持する」ことともいえる。

5Sチェック表やチェックリストの1つで、職場内で一番よく使用されるのが、この清潔度5点チェックリストである。
このリストは、清潔度を守るために、整理・整頓・清掃の3S別に5段階のレベルを設けて、職場別、工程別、あるいは小集団別に評価、チェックするリストである。（図74）

図74　●記入例『5S指導マニュアル』、p.458より

ラインにおける稼働状況を知らせるための表示板で、生産予定数・実績数とその比率のほか、ライン停止の原因、改革対策、生産計画への影響などを1時間単位で記入する。
標準化した計画数量を維持し、たとえ作業遅れが生じても即対策を講じるためには、常に生産状況を把握しなければならない。この場合、目で見る生産状況である「生産管理板」は有効である。またこれは管理部門よりも、実際の作業現場に置かれる（通常、ラインの最終工程）。（図75）

図75　生産管理板

生産要素からムダをとらえる場合には、“物の流れ”に着目して、停滞、運搬、加工、検査の4要素の機能を分析することが必要である。停滞は、在庫を増加し、原価を引き上げ、かつ付加価値をつけない。運搬には必ず“停滞”が対になっており、停滞を少なくして、仕事である加工をスムーズに行うことがJIT改革の眼目となる。加工は付加価値を生み出すものであるが、機能や作業方法の改革によって効率化を図ることが肝要である。最後に、“検査”は、生産の流れの中で不良を排除することであるが、付加価値を一切高めない。従って、不良の出ない仕組み作りに取り組むことがもっとも求められている。

清掃とは、「常に掃除をし、きれいにする」こと。
清掃の行き届いている工場は品質もよい、といわれるほど密接に関係する。まず、床はホウキで掃き、機械は布で拭くことが基本。またゴミや汚れの出ないような工夫も必要となる。とくに切り粉、切りくず、油モレなどは掃除をして、きれいにするのではなく、原点的対処が必要。
清掃は、保全活動の日々点検業務と一体化させ、清掃点検にすることが望まれる。とくに機械や設備の調子は作業者が一番よく知っているはず。日々点検清掃していれば、機械を布で拭く時、ちょっとした油モレや異臭など、いつもとは違ったことに気づくはずである。作業者と保全係との職場の壁を取り除き、全員で保全活動を展開することが大切となる。

清掃とは文字どおり、"掃き清める"ことであるが、これを職場に展開する場合は、業務として確立し、習慣化させていく必要がある。
5Sでいう清掃とは、ホウキを握り、雑巾を持つという基本を土台にして、次の3つのステップを踏んで高度化させていくのが一般的だ。
ステップ1では、床や通路それに機械、設備を徹底して磨き上げて「きれいにする清掃」から始める。これは「ピカピカ作戦」等とも呼ばれ、ホウキで掃き、雑巾で拭くことを基本として日々行われる。また年に2回から4回ほど会社をあげて一斉に大掃除を実施する。
ステップ2では、単に「きれいにする清掃」をもう一歩深めて、きれいにした職場の中から、何らかの不具合点を感知できるような仕組みにしていく。これが「清掃点検」。
最終にステップ3では、「清掃点検」によって感知、発見した不具合点や欠陥を、復元もしくは改革・改善する。この時作業者がその場ですぐにできる復元作業は"即時対処"する。また、これが困難なものは、保全部門へ依頼して復元を行う。

清掃とは、業務の中に染み込ませ、清掃点検として確立、さらに復元や改革・改善といった保全業務をも取り込んで、「清掃保全」とし、習慣化させていくことが必要である。（図76）

図76　設備故障を防ぐための清掃3ステップ

清掃は、保全活動の基本としての日々点検業務と合わせられ、清掃点検として毎日実施すべきであるが、それが確実に実効されているかを見るために用いられるのが、この「清掃チェックリスト」である。そのほかに「清掃点検チェックリスト」等があるが、さらにステップアップさせるためには、保全を必要とする箇所に貼る「保全カード」、保全部門へ保全要求する「保全かんばん」等を合わせ用いる。
清掃チェックリストは、在庫品、設備、スペースについての清掃時のチェックポイントをまとめた表で、一般的には、部門（工程名）、チェック者、分類、チェックポイント、チェック等の主要項目別に、チェック者が現場を巡視しながらチェックしていく。さらにチェックで"NO"の場合、清掃対処と納期を明記させる。（図77）

図77　●記入例『5S指導マニュアル』、p.422より

清掃を徹底、習慣化するためには、清掃時間を決めて手際よくやることが望まれる。毎日、時間を手短かに区切って効率よく実行させるために生まれたのが、代表的な「5分間清掃」。
さらに、この5分間を効率よく生かすには、清掃の手順を決めなければならない。たとえば、切削の機械であれば、切削部→回転部→テーブル→制御部→油圧部→機械全体→作業区→置場等といった順序で。また、毎日の清掃が必要でない場合には、月曜から金曜までの1週間の中で巡回清掃ができるように手順化し、各曜日ごとの清掃チェックリストを作成し、現場に掲示、日々チェックを行う。

機械や設備の故障の多くは劣化によって発生する。日々行う日常清掃や年に定期的に行われる一斉清掃が習慣化したら、次は清掃業務の中に点検業務を組み込んで、“清掃点検”という業務をつくり上げることが要求される。
機械や設備のちょっとしたおかしな現象や動きは、普段その機械や設備に慣れ親しんでいる作業者が最初に気づくはずだ。まず、この感覚が大切であり、この「感知する点検」を清掃業務の中に取り込んだのが「清掃点検」である。その手順は、清掃点検対象の決定→清掃点検担当者の決定→清掃点検方法の決定→清掃点検実施→清掃保全実施等のステップで進められる。

機械や設備に関しての清掃点検実施のための要項で、これをもとに機械設備1台ごとの「清掃点検チェック表」が作成される。
記載される主要な項目は、対象部門名、清掃点検の対象となる機械名、コードのほかに、①清掃内容（箇所）、②点検内容（ポイント）、③理由（清掃点検を怠たった時の現象）、④採用欄等。最後に対象機械の清掃点検チェックポイントとして採用する場合は、「清掃点検チェック表」のNo.を記入し、不採用の時は"●"マークを付ける。

清掃点検の対象となるのは、機械、設備、治具、工具、刃具、測定具等が一般的である。

原則として、その機械や設備を日常使っている作業者が担当する。また多工程持ち等で、1人の担当機械の数が多くなる時は、職長やリーダーがそのいくつかを分担してもよい。
こうして決められた各機械ごとの担当者は、機械設備に取り付け、ないしは掲示する設備看板に必ず記名する。

"目で見る清掃"を進めるうえでの、重要なフォーマットの1つ。清掃は保全活動の基本としての日々点検業務と合わせられ、清掃点検として毎日実施すべきである。この"業務"が確実に実効されているかどうかを確認するために役立てられるのが「清掃チェックリスト」や「清掃点検チェック表」である。（図79）

図79　●記入例『5S指導マニュアル』、p.450より

清掃点検の手順の3番に位置するのが「清掃点検方法の決定」。
まず、点検すべき項目を洗い出し、これをチェック項目とし、清掃チェック項目の中に組み入れて、清掃点検チェック項目を作成する。また、清掃点検チェック項目をつくるためには、現象面から観たポイント、機構面から観た点検のためのポイントの両面から洗い出す必要がある。（図80、図81）

図80　現象面から観た清掃点検のポイント

図81　機械面から観た清掃点検のポイント

清掃とは、きれいですっきりした職場をつくり、気持ちよく働ける環境にすることであるが、より重要なことは、「使おう」と思った時に、その機械・設備等がいつでも正しく使える状態になっていること。このためには、年末に1回の大掃除のみならず、日々の業務の中に清掃も組み入れて全員が日常化、習慣化することがポイント

清掃は日々行うのが原則であり、作業後の後片づけ的掃除はもちろんのこと、作業前はその日の点検も含めて実施する―これが日常清掃の基本。これを徹底して習慣化するためには清掃方法等を決めて、円滑に実施しなければならない。清掃方法の主なものに、①5分間清掃、②清掃手順、③清掃対象と清掃用具等を決め、ルール化、標準化しておくとよい。

清掃と保全は業務上相関関係にあり、清掃は保全活動と一対で行うことが望ましい。
つまり、日常の「キレイにする清掃」を徹底すれば、正常に稼働・可動している状態を把握することができ、おのずと異常を発見するという"点検"業務が加わった「感知する清掃」となり、正常な状態を保つためには、その異常を復元もしくは改革するという"保全"業務が必要であり、「改革する清掃」、すなわち「清掃保全」の形をとることになる。
また、発見した異常はその場で作業者自身が即時に復元・改革する「即時保全」が原則となり、それが困難な場合は、保全部門への「依頼保全」とする。

関連用語: キレイにする清掃、感知する清掃

5Sとしての整頓は「要る物を使いやすいようにきちんと置き、誰にでもわかるように明示すること」と定義される。この場合、「不要物を一掃する」整理を前提としており、整理・整頓は一対で機能を果たす。
まず整理によって必要な物だけが残る。それらを生産活動においてもっとも効率よく置き直し、再び乱れないようにルール化する。さらにルールを維持するためには“誰にでも”わかる形で、その物の置き方をあらかじめ“標準化”しておくことが大切である。また「明示する」とは「表示する」ことであり、「看板」がその手段の代表格で、看板作戦は「目で見る整頓」として位置づけられる。

5Sチェックリストの1つ。部門・工程ごとに、在庫品・機械設備・治工具等の整頓の着眼点をまとめた表で、5Sパトロール時に使用する。主要項目は以下のとおり。（図82）

図82　●記入例『5S指導マニュアル』、p.438より

●部門・工程名...チェックする場所
●チェック者名...チェックをした者の名前
●分類...整頓の対象
●着眼点...整頓のチェックポイント
●チェック...整頓の良否
●改善対策案（納期）...改善に対する対策案

材料・部品、治工具類、機械設備等を、造る製品単位で分類・グループ化して置く方法をいう。
置場を製品別にする（＝製品別置き方）ことは、同一の品物でも分散して置かれてしまうので、発注や納入管理が複雑になるが、生産時の取り出しに探す手間がかからず、工程に直結することから、「置場のライン化」とも称される。繰り返し生産に有効である。（図83）

図83　機能別置き方と製品別置き方

関連用語: 機能別置き方、置場のライン化

整理は「要る物と要らない物をハッキリ分けて、要らない物を捨てること」と定義される。
不要物はやがてムダとなって潜在化し、さまざまな問題を派生させる、コスト高、作業ミス、品質不良、機械故障、納期遅れ等。これらを一掃し、常に「必要な物を、必要な時に、必要なだけ造る」JIT生産を維持するためには、この整理は不可欠である。
整理を実施する際には、要・不要を区分けする明確な基準を決めること、全社的運動として推進することが重要なポイントとなる。また一般にその基準には使用頻度を採用し、要る＝使う、要らない＝使えない・使わない、ととらえられる。
整理の代表として赤札作戦があり、製造現場のアカやムダを表面化することから「目で見る整理」といわれる。

関連用語: 整列

材料から製品まで、停滞することなく加工が次々に施される流れ生産は、川の流れにたとえることができる。まず、全体の乱れた流れを"乱流"と呼び、これを整えて"整流"とする。しかし、この流れの中に不良やダンゴが混じっている場合、これを"濁流"といい、不良の流れない、ダンゴにならない仕組みをつけた清らかな流れにする。これを"清流"と呼ぶ。このように物の流れはサラサラ流れる清い川であればよい。

関連用語: 濁流

ただ単に、並べ直したり、積み直したりして、"見た目"を整えることをいう。よく整理・整頓を、整列としてとらえることがあるが、まったく異なるため注意を要する。

関連用語: 整理

1個ずつ造ることを1個流しとか1個生産と呼び、これと同様に製品を1台ずつ造ることを1台流し、1セット流しもしくは通称セット生産と称する。たとえば部品A、B、Cで成り立つ製品について、ロット生産ではAをロット数、次にBを、最後にCをすべてロットの数だけ造って、最後に組立に入る。しかし、セット生産では部品Aを1個、B、Cも1つずつ造り、各々が完成した段階で1台の製品を組み上げる。これをセット生産と呼ぶ。

設備改革とは、道具としての機械設備を変えることである。これは、機械設備を新規導入したり、自働化ラインへの改造といったことが一般的であるが、JITでは以下のような12の設備導入の条件がある。
設備導入12の条件

条件1　いまの数字で儲ること
条件2　1個流しに徹すること
条件3　スピードよりもタクトタイムを重視
条件4　専用汎用化
条件5　小型で、いつでも移動できること
条件6　誰もが扱えて、かつ人が離れられること
条件7　投入・取り出しが一致していること
条件8　検査機能がついていること
条件9　良品・不良品のカウントができること
条件10　保全がしやすいこと
条件11　汚れが出ないこと
条件12　異常を知らせること

関連用語: 設備導入12の条件

機械設備、治工具、金型等に関する看板は、"どんな機械・道具が、どこに"あるか、置場を明らかにするために表示される。機械設備名、設備コード、資産管理No.、設備区分（機械設備、測定具、金型、車両運搬具の分類）、管理部門名、取得年月（設備を導入した年月）、工程名、担当者名等を記入し置場に立てる。また機械設備に直接貼り付けたり、天井に吊るし掲示したりする。（図84）

図84　設備看板

機械設備はあくまで生産の"道具"であり、生産の仕組み・方式に応じて導入することが大切である。JIT生産においても、例外ではなく、意識改革・作業改革を前提とした次の12の条件を掲げることができる。

①いまの数字で儲かること→顧客要求高＝産出高＝真の能率、短期原価償却の設計
②1個流しに徹すること→流れ生産、全体の能率、ムダゼロ
③スピードよりもタクトタイムを重視→平準化、標準作業
④専用汎用化→専用ライン、安価
⑤小型で、いつでも移動できること→ライン化、キャスター作戦
⑥誰もが取り扱えて、かつ人が離れられること→標準化、多工程持ち、立ち作業、人離し
⑦投入・取り出しが一致していること（I/O一致）→入れ入れ作業
⑧検査機能がついていること→自働化、ポカヨケ
⑨良品・不良品のカウントができること→ポカヨケ
⑩保全がしやすいこと→点検、可動率
⑪汚れの出ないこと→5S
⑫異常を知らせること→アンドン

関連用語: 設備改革

物を工程順に流すライン化では、機械設備の小型化は不可欠。タクトタイムに合った1個造りを満足させる機械であればよい。それほどスピードを要求せず、専用機で安価、かつ不良の出ない仕組みが機械設備小型化の重要なポイントとなる。

関連用語: 小型設備

良品100％の品質保証は、JIT生産の大前提である。その意識強化のためにも、全社的に推進することが望ましい。（図85）

図85　全社的品質保証体制

全品を検査すること。“不良を出さない100％”の品質保証を維持するためには、全数検査が望ましい。そのやり方としては、“不良を見つける検査”ではなく、“不良をつくらない源流検査”を心がけるべきである。いくら全数検査でも、検査要員を増員したり、手間がかかるようでは結局やり切れない。そこで“抜取検査”で手抜きということになってしまう。
ポカヨケ、自働化、流れ生産等をフルに活用して工程に全数検査を組み込み、「全品良品を最低のコストで造る」ことが大切である。
関連用語: 抜取検査

材料はいくつもの工程を経て製品となる。この全体の流れを生産といい、その流れにムダがなく、スムーズな状態であることが能率アップにつながる。1人の作業者、1台の機械だけで、個々の能率を上げても、つまった流れでは全体の能率が下がってしまう。これを"個々の能率"と呼び、流れを乱す原因ともなる。1作業者や1機械、1工程だけの能率を考えるのではなく、製品ごとに1台何分何秒で造るのかを割り出す（タクトタイム）。これに合わせて、流れの各工程は作業をしていき、その中で全体の能率を上げていくことが主要となる。

関連用語: 個々の能率

流れ生産は言葉どおり、材料から製品までの全体の流れが基本である。1人ひとりの作業者、1台1台の機械、1つひとつの工程が、一定のリズムを刻む。このリズムとはタクトタイムと呼ばれ、顧客の要求量によって決められ、平準化生産となって全体の能率向上となる。

関連用語: 個々のリズム

改革の展開する段階を幾何学的にとらえたもので、点の改革を積み重ねていくと、やがて点と点の間を物がスムーズに流れ出す。これが「流れ生産」の原型であり、一連のラインができ上がる。このように改革することを「線の改革」と呼ぶ。
また点を縦に結ぶことから「縦展開」とも称される。（図86）

図86　線の改革

関連用語: 点の改革、面の改革、体の改革

工場内のスペースを有効に使うためには、スムーズな物の流れを考慮した各場所の位置決めをし、かつ安全が確保されていなくてはならない。その規制手段として用いられるのが、「線引き」である。一般の道路に見られるように、スペースに"線を引く"ことで表示する。通路と作業区を分ける「区画線」、扉の「開閉線」、通行の流れを示す「方向線」、置き場所を区分けする「置場線」、危険信号の「タイガーマーク」等があげられる。
また「線引き」には通常ペンキを用いることから、「ペンキ作戦」と呼ばれる。また、テープを貼ったり、アクリル板を線状に切り接着したりする。色については、はっきりとわかるように目立つものが望ましく、黄線や白線が適する。幅は5～10cmぐらい。（図87）

図87　ペンキ作戦での線引き例

関連用語: ペンキ作戦、マーキング

多品種対応には、1台でなんでもこなす高価な汎用機は不適である。ムダな機能はすべて取り除いた、安価な機械で、使う時は、専用機の効率を、モデルチェンジ時には、それに追随できる汎用性を備えた機械を“専用汎用機”という。

1機種1ラインにすることをいう。機種の生産量に比例させて人員構成、平準化を図る。手作業の多い組立工程に適している。1ライン多機種を流す場合、機種切り替えのムダや、切り替えのわずらわしさによるダンゴ生産、在庫のムダが生じ、前後工程との同期化が困難となる。

問題・異常を予知・検知したその時点で即、作業をやめ、その場で即改革・改善をうながす方式である。ポカヨケにおけるこれはすなわち、後工程に不良を流さないことを意味する。しかし、稼働率を考慮すると、個々の機能は停止しても、全体のラインは止めない仕組みが必要である。アンドンで全工程に知らせ対処することはもちろん、定位置停止等の自働化も有効である。

清掃保全のあり方。
清掃点検業務において、何らかの不具合点や欠陥を見つけたら、“その時点・その場”で作業者自らが復元もしくは改革を行う。なお、即時保全が可能なレベル・項目をあらかじめ設定しておく。即時保全が不可能な場合は、「保全カード」を欠陥箇所に貼り付け、「保全かんばん」を掲示し、保全担当部門への依頼保全とする。

段取り替えのうち、機械設備を止めなくてもできる段取りのことをいう。つまり作業を中断しなくても段取り作業が進められる。たとえば、金型の事前準備やプレヒーティング等がある。

関連用語: 内段取り、段取り替え

外段取りにかかる時間のこと。機械が稼働している時、機械の外で段取り替えのために前準備、後片づけしている時間。

関連用語: 内段取り時間

物の置き方における1つの状態、台車上に置かれているため運搬に手間がかからず、運搬活性度が比較的高い置き方である。（写真19）

写真19　台車置き

関連用語: 運搬活性示数

ペンキ作戦における"線引き"の1種で、危険地区に注意をうながすためのもの。通常、黄色と黒の斜め線を交互に引くことから、「虎マーク」とか「タイガーマーク」と呼ばれる。
通路に機械の一部がはみ出ていたり、パイプが横切っている箇所や、エレベータの昇降口や階段の第1段目等につけられる。
作業者がひと目で感知できる「目で見る整頓」であると同時に、安全管理における危険予知の面でも重要である。（図88）

図88　タイガーマーク

関連用語: ペンキ作戦

一般にJIT改革は、置場の整頓、工具の手元化等"点の改革"からなされ、U字ライン等のような"線の改革"へ発展していく。ある製品のライン化が実現されたなら、そこでの改革ノウハウを生かし、これを他の製品や工場へ水平展開をする。これが"面の改革"と呼ばれるもので、自工場のすべてにJIT生産が浸透したら、最後は顧客とか親会社、それに協力メーカーをも含めた情報と物の流れ化という"立方体の改革"が必要となる。これを通常「体★たい★の改革」と呼ぶ。

関連用語: 現場改革、点の改革、線の改革、面の改革

定期的にもしくはあまり生産・出荷されない品目で、長期間使われず保管されることから、休眠部品、眠り在庫、スリーピングストックとも呼ばれる。季節製品に用いる部品や、特注部品、高額部品、サービス部品等がこれにあたる。ただし、使用頻度によっては通常の生産活動において不要在庫品とされ、現場から離して置場を設ける。
なお、不要在庫品の中でも再使用不可の死蔵品とは区別し対処する。

関連用語: 死蔵品

同一製品で数量を大量に生産すること。見込み型で連続生産を行う場合は大量生産になることが多い。

関連用語: 多品種少量生産

後工程が前工程から、物を引き取る場合、2日に1回とか1日に1回といった大きなバッチ方式での引き取りではなく、1時間とか30分に1回引き取るような細かな引き取りを「多回引き取り」という。生産量が増えた場合、一度の引き取りの数量を増やすのではなく、引き取り回数を増やす対象となる。

部品請求のための「呼び出しアンドン」の呼び出し方法の1つ。あらかじめ水すまし（運搬係・部品供給係）の受け持ち範囲が決まっており、ここを巡回することから、客（呼び出しアンドン）のいる街（工程）を流すタクシーにかけて、こう呼ばれる。しかし、この方式では分散して呼び出されるため全体が見渡せず、水すましの作業にムダな動きが生じやすく、活動範囲も狭いうえに空運搬や運び過ぎが発生しやすい。

関連用語: 呼び出しアンドン、異常アンドン、ハイヤー方式

顧客から要求された品物を1つ造るのに必要となる時間もしくはピッチをいう。これは機械能力や人員数によって決められるものではなく、市場から要求された生産数量と稼働時間が判断基準となる。算出する式は次のとおり。

1日当たりの生産数量＝1ヵ月の生産数量／稼働日数

タクトタイム＝1日の稼働時間／1日当たりの生産数量（日当たり数）

それゆえタクトタイムで物を造るということは、「顧客・市場の要求する必要数によってラインピッチを決める」ための平準化生産を意味する。

タクト内切り替えとは、主に組立ラインで使われるいい方で、1タクト内で部品や治工具の切り替えを行うことをいう。

生産過程において、物がたまる、つまり仕掛在庫が見られるような物の流し方を、川の流れにたとえ、「濁っている」とか「濁流」とかいう。加えて、不良の混入も「濁り」と呼び、同様に濁流となる。

関連用語: 濁り、清流

製品を造る順に機械設備を並べてライン化を図り、1人の作業者がその流れに沿って、未加工品から加工済品にいたるまで、より多くの工程を持ち、1個ずつ造ることをいう。全体の流れを管理することができるため、在庫のムダもなく、不良も見つけやすい。また短いリードタイムの生産が可能で、納期変更への対応が柔軟になり、なによりも"少人化"の実現がコストダウンにつながる。「縦持ち」とも呼び、JIT生産の基本でもある。（写真20）

写真20　多工程持ち

関連用語: 多台持ち、縦持ち

未加工ワーク取り付けと加工済ワーク取り外し以外の作業はすべて機械化された状態。人による作業が、ワークを取り外し、ワークを取り付ける作業を繰り返すことから、「出し入れ作業」という。

関連用語: 脱着作業

少人化を実現するためのラインバランシングの方法。各作業者の担当範囲を拡大し、隣接作業者間において“助け合い”、作業バランスを調整できるようにする。たとえ標準作業のピッチが狂っても、品種切り替えによるアンバランスの発生、生産数量が日々変動しても対応しやすい。

同一の仕事において、1人の作業者が同種の機械を何台ももって、同一加工を大量に行うことをいう。単能工・機能別のため、作業ごとにバラツキが生じ、ダンゴ生産になりやすい。未加工から加工済品にいたるまでのリードタイムが長く、納期変更にも対応しにくいばかりか、在庫の山が残る。「横持ち」とも呼ぶ。

関連用語: 多工程持ち、横持ち

文字どおり、立って作業をすること。JITにおける流れ生産の決め手である。座り作業では、どうしても自分から進んで付加価値をつけようとはしない。これは"受身の作業"と呼ばれる。一方、立ち作業では、付加価値を積極的に自分からつける意欲がわいてくる。これを"能動の作業"と呼び、作業者の付加価値に対する姿勢の違いが出てくる。台所で座っていては炊事がはかどらないように、立ち作業のほうが気持ちのうえで前向きになる。①動きやすさ、②助け合いの作業、③ノンバランシング作業、④多工程持ち等、ご利益は多い。（写真21）

写真21　立ち作業

関連用語: 座り作業

「出し入れ作業」と同義。

関連用語: 出し入れ作業